实体零售企业的平台化战略转型

China Marketing - - The New Retail Observation 新零售观察 - 王琦琦

数字技术的大幅度进步,促进了平台战略的快速发展,在平台战略的基础上又衍生出开放式创新、企业生态系统等战略,企业战略正从强化内部管理,转移到提升外部价值。平台、开放式创新和生态系统,这些经营战略使企业能够与外部个体、组织和社群彼此交互,创造价值。由于采用这些战略的企业不仅获得了丰厚的收益,而且对社会产生了深远的影响,

其相关概念,如开放性、合作竞争,越来越受到重视。

纯粹的互联网企业有一个共同的特征,就是不生产实物性的产品,只提供信息服务,由此来看,其实每一家互联网企业都是一个平台,如社交平台(腾讯)、电子商务平台(淘宝、京东)、信息生产或信息提供平台(滴滴打车、美团、百度等)。因此,在互联技术的背景下,只要找到一个合适的商业机会,互联网创业比线下实体创业要容易得多。

放到线下来看,也可以把所有的实体企业分为两种:第一种是生产型企业,生产产品或服务;第二种是平台型企业,不生产产品和服务,提供一个平台,让别人销售产品或服务,最普遍的就是面向终端的零售企业、外贸企业,尤其那些采用招商租赁制的零售企业,更是一个纯粹的平台提供商。

由此来看,平台的本质是:提供产品交易或信息对接的场所,自己本身不生产也不销售产品。如果说平台有产品的话,那其核心产品就是信息,买方和卖方的信息,并围绕信息的精准化、及时化提供配套服务, 比如数据分析、搜索、数据送达等。

平台为什么重要?主要原因是来源于互联网企业对线下实体企业的冲击和启发。线上的平台可以将边界做得越来越大,越来越开放。平台上不仅仅集合了产品买家卖家,还衍生出其他的关联业务,比如送货、支付、信用以及其他需要信息的卖家等等。这样的模式让平台企业建立起一套生态系统,功能越来越强大,无论对于卖方或者对于买方,都具备强大的议价能力。于是,一些线下的实体企业开始转型做平台型企业。

实体企业的内部平台化尝试与转型

仔细分析企业内部,有工作流程就有上下游的关系,一旦存在上下游,就类似于买方和卖方,部门与部门之间,一方为另一方提供产品或服务,交由下一道工序继续完成。这样来看的话,企业本身也是一个平台,各个部门与部门就是这个平台上的买家和卖家,进行交互、合作。于是,企业本 身开始进行平台化的变革,每一个业务单元甚至每一位员工都可以成为一个自主单位,与上下游进行交易合作,这样的模式即称为“创客”。

从稻盛和夫开始推行的阿米巴独立经营预算核算制模式开始,企业内部的平台化模式就已经初见雏形。海尔在1998年就开始设想将外部的市场机制引入到企业内部,做出一种“市场链”模式,让上下游用SST的原则进行交易:上下游之间如果要交接流程,要么是上游向下游索偿(S),要么是下游向上游索赔(S),如果既不索偿也不索赔,那就要跳闸(T),说清楚了问题才能往下走。SST原则跟市场机制的道理是一致的,上游为下游提供了产品或服务,下游需要有偿使用,向上游提供报酬;如果上游提供的产品或服务不合格,下游可以向上游索要赔偿。

企业内部平台化最大的优点,在于充分的竞争与合作,让上下游彼此更好地开展本职工作。用索赔、赔偿的机制对工作的好坏优劣进行评估,与企业在市场上的生存之道一样,如果企业没有好的产品或服务

就无法生存下去。但最大的难题是企业内部如何进行定价,索赔与索偿的标准是什么。另一个问题就是,企业的后台部门例如行政后勤、人力资源、财务等配套服务部门如何进行创客化的链条整合。

平台核心:免费是最贵的

有专家指出,网络效应的逻辑是,每当你增加一个新的用户,前面原有 N个用户获得的价值都会增加。在网络效应下,如果你的用户是对手的三分之一,你的价值可能只是对手的十分之一。同样,如果你的对手用户数比你多10 倍,那么他的投入不是多10 倍而是要多 100 倍。

对平台来说,用户是关键,是核心资产,所以马云说,免费是最贵的。阿里巴巴念念不忘要做社交,因为社交聚集了用户,是所有流量最为方便的入口。只要有了强大的社交平台,其他一切功能化的商业设施就都能往上搭建。例如仅仅一个微信,几乎成为所有商业形态的基础设施,瞬间在移动支付领域侵吞支付宝的江山, 因为社交媒体是免费的,用户打开率高,具有很强的延展性。

平台的用户来源有两种,第一是社交用户,第二是平台本身的定位用户。社交用户来自于聊天、交友的注册用户,如微信、QQ、陌陌等。社交软件聚集了大量的用户,但是如何商业化是个难题。如何让这些热衷于闲聊的人对平台产生价值呢?在互联网的PC 时代, BBS是主要的社交平台形式,天涯、猫扑等成为在线人数非常高的论坛,但是直到今天,这些高人气的论坛也只能靠广告赚钱,无法实现更高效的商业转化。在移动互联时代,围绕社交媒体,开拓出付费、等级、或者游戏、购物等其他商业形态,实现了平台的生态化拓展。第二种是平台本身的定位用户,指平台本身具备强大的商业定位,具有明确的功能性价值吸引用户,例如滴滴打车、美团等,其强大的定位价值直接吸引了无数的免费用户。

平台产品:数据的精准及多样性

如前所述,平台的核心产 品是信息和数据。平台通过大数据分析,能够更加精准地把握用户即将会需求什么,从而量身定制向用户推荐合适的商品。平台的数据分析及提供有以下三个方面:

第一,用户购买行为分析与预测。用户在平台上留下的任何痕迹,包括登陆、浏览、搜索以及购买,都会成为该用户的数据,这些数据能够反映用户偏好和习惯。通过对用户购买行为的分析,可以掌握用户的消费能力、品牌偏好,通过对各种商品关联度的分析,平台可根据顾客的过往信息进行消费预测和洞察:该顾客还有可能会买什么。这样的洞察对平台上的商家来讲是最具价值的,对顾客的信息推送将会更加精准。比如,我们从一位顾客经常购买奶粉,可以推测其可能会需求婴儿用品;而顾客采购了家装类商品,接下来就有可能需要家具类商品。

第二,平台对于商品的推送能力。在大数据的支撑之下,平台可以更加精准地向顾客提供针对性的商品信息。一个内向型顾客可能更多地需要咖啡、茶、影院以及与阅读相关的产

品,而一个外向型顾客更需要色彩鲜艳的装饰、聚会、旅行以及户外运动的相关商品。对针对性顾客的商品推荐能力,是基于平台对众多顾客的分类,以及对顾客过往购买经历的分析和筛选。

第三,平台对顾客的分类能力。对顾客进行数据分析并进行分类,从而有针对性地进行信息的传递。传统意义上,较为流行的是 RFM 模型,重点考察顾客的三大客观数据即最近的一次消费、消费频次和总消费金额,以RFM搭建数据库,将顾客进行分类。但是,大数据运用的互联网时代,顾客更 多的主观性表现可以被获取,平台需要在具有一般普遍可归纳的基础之上,按照相互关联的指标,将所有的顾客群进行细分。

平台的生态化整合发展

无论对于线上平台还是线下平台,平台的生态化搭建最重要的思考是:平台上可以加载哪些商业形态?这些商业形态如何实现互补、共享和彼此增强?对集团企业而言,各类相关产业可以彼此形成上下游关系,建造封闭的正向循环链条。比如阿里巴巴,一直在布 局与核心能力相关的产业,包括医疗、出行、娱乐等。而对某一个平台而言,其上搭载的不仅仅是某一些特定品类的产品,还可以延伸更多的服务,比如微信平台,依附了诸如支付、购物、外卖和出行等商业功能。

平台企业好比一片森林,森林里有参天大树,也有灌木,还有草皮,大小植物共同生长,形成健康良性的生态系统。对传统的实体企业来说,搭建丰富多元的相关业态能够更好地共享客户资源,使各业态彼此促进,繁荣共生。

家居零售企业的平台化战略思维

以租赁为主要经营模式的家居零售商场,是十分标准的实体平台企业,如何借鉴线上平台企业的成功经验,开发更加有效、更加具有竞争力的新商业模式,需要我们进一步变换思维,适应市场的变化和需求。

第一,在企业内部进行作业平台化的变革。企业内部的每一个部门需要成为独立核算的业务单位,每个部门需要有成本收益意识。在企业内部作业的时候,形成 SST 机制,用类似于市场化的方式,上游为下游服务,下游为上游买单,提升整个企业链条的运转效率。

第二,商场内业态结构的平台化。一直以来,红星美凯龙力求丰富相关业态,设计师、家纺、餐饮等已经越来越成为我们必要的招商对象。但是,从平台生态化的角度考虑,我们还需要更加丰富的业态形式,需要把平台打造成一切与家庭有关的服务的供应商—家庭的娱乐、休闲、聚会、旅游等。而且通过跨界和多元的场景, 也会进一步提升我们平台的含金量,提升娱乐价值和体验感受。

第三,数据分析以及数据提供的平台能力。在这方面我们目前还是比较薄弱。顾客在我们商场的每一次行动,逛店、选购、售后评价反馈、复购等等需要形成完整的数据并进行分类,从而可以更加精准地锁定顾客,推荐商品。同时,对我们一段时间内所有的销售出去的商品而言,也需要做出横向与纵向的分析和比较,畅销、滞销、均价水平、风格等,以向经销商提供建议,作为经销商日常经营的重要参照依据。

第四,每一个品牌展厅的平台化和复合化搭建。展厅的布局和品类设置需要更加开放,将每一个展厅当做一个平台来搭建,而不仅仅是商场的陈列展示专厅。它应该是一个多功能的娱乐放松载体,可以阅读、休闲、娱乐等,产品销售成为平台功能的一部分,而且上面的产品会更加丰富多元,不仅仅局限于(如沙发或者床等)某一种品类。(作者系红星美凯龙集团副总裁) 编辑:周春燕(微信号:zhouchunyan57)

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