瑞幸崛起的象征意义陈宁

不只星巴克，很多的大牌消费品，未来三年内都会不断遭遇新人类的投票。快消行业的可口可乐、日化行业的宝洁、手机行业的苹果，等等，都已面临行业“新生代”的挑战。不是因为他们是外企，也不是因为他们是老牌，只是归于他们是否真的在研究脚下这块市场，是否愿意用年轻一代用户更喜欢的方式去提供连接和服务。我们只知大势将至，却不知未来已来。有必要自我拷问的是，下一个遭遇新人类投票的品牌，是我吗？

瑞幸咖啡的网红式崛起，只是给星巴克中国区的管理者们浇了一盆冷水：别自嗨了，缺少竞争防御策略的运营，注定被动挨打。

作为曾经的老会员，在我眼里，星巴克就是一家开着“定速巡航”功能的汽车，按照自己的节奏在开新店、上新品、玩活动、抓营收。外面的世界很精彩，每个老用户，内心其实都在等待着一个新物种的产生，咖 啡这个品类也不例外。于是，瑞幸、连咖啡，以及其他的种种，说来就来了。

移动互联网的普及，细分场景下的社交和购物需求，获得了技术的抓手，用户裂变和品牌传播的方式，打得几乎所有行业的第一品牌都晕头转向。

星巴克也一样陷入竞争囧境，那就是：如何从运营导向回到竞争导向，如何从“咖

啡店咖啡”转型为“全零售形态下的咖啡”。传统渠道里建立的品牌、PC时代打下的江山，无一例外都面临着“二次创业”，像当初自己撸起袖子打市场那样，需要建立新的竞争优势，加满第二桶油！

星巴克是中国传统品牌战和渠道战的既得利益者，2018年，瑞幸咖啡给星巴克上了一课。星巴克真应该集体向瑞幸表示一下感谢！瑞幸的增长，至少告诉星巴克的高管们：你们曾经在办公室里讨论的那些东西、那些打法，有人做到了，只不过不是自己人。

移动端市场，前台是零售新场景，后台是新分销

幸运的是，这个行业新零售战争才刚刚开始，星巴克走过的大部分的路，交过的学费，瑞幸还得慢慢消化。星巴克仍然可以用已有的产品能力和品牌优势，扳回在未来三个战场的决胜局：移动端战场利用社会化资源建立新的全零售网络、B端企业客户结合会员制的开发和外卖平台联营品牌的试验。

移动端市场，对于零售咖啡来讲，前台是各种零售新场景（除了专业咖啡店之外，便利店、 校园、社区、车站、餐饮、休闲场所、会议、酒店等等），后台则是对应的新的分销渠道。用移动端建立这些场景下的用户链接，将获得星巴克现有3300 家门店外的增量。

很多消费者并不知道，星巴克其实是餐饮行业最早开发、使用移动终端应用（APP）进行互联网营销的企业，多年来也是咖啡行业的唯一。但它犯了最严重的企业病—竞争短视和路径依赖。当初做这个东西，乃至后面的运行，目的只有一个，怎么为现有的门店体系服务，怎么拥有一个所谓用户大数据的后台，而不是一套基于“移动场景+无形门店+新餐饮方式”的全零售全渠道打法。

星巴克自己人说：“我们的移动终端应用（APP）能与定制的 ERP 系统平台对接，ERP系统中的客户关系管理系统（CRM）通过数据建模方式，与APP共享数据资源，形成多个数据岛的链接，强大的数据分析模型为海量客户数据增值提供了保障，并为星巴克管理者精准掌握顾客信息、决策企业管理问题、优化营销方案，发挥了巨大的作用……”晕！道理都挺好，唯一没做到是：怎么让用户用起来，又怎么通过它连接到新场景下的新用户。

2018 年 8月初，星巴克宣布与阿里巴巴达成全方位深度战略合作，合作内容涉及阿里巴巴旗下的饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线。主要内容是：双方共同打造星巴克新零售智慧门店；基于天猫新零售方

案横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台；实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通；还包括在中国正式上线外送服务等。而一年前，支付宝还被拒绝在星巴克门店内使用。

借船出海，能不能帮助星巴克加满第二桶油，获取市场增量？我的理解：不可能。

在别人开放的地盘上，划一条专属通道，基本都是双方在实验阶段的阶段性设计，最终，咖啡这个品类，零售咖啡这个市场，平台的参与者不会是星巴克一家。如果还是聚焦在为现有 3300家门店导流，甚至还会入不敷出。因为，移动端市场崛起的瑞幸们只是星巴克的侵蚀者之一，包括全家、7-11、罗森等便利店，美团、点评、品牌餐饮店、航空公司等等，更多零售场景下的竞争者，才是未来更强有力的竞争者。所以，建立新的全零售业务链是星巴克的必然选择。

三管齐下，建立一个全零售的星巴克

现有门店形态的星巴克，未来将更多地扮演“专业咖啡店”的形象，一定程度上也起到会员服务、用户教育和运营示范的作用。如何通过移动手段，渗透到新的增量市场，建立一个星巴克旗下的新零售线上品牌，是一举两得的做法。既保护了星巴克作为咖啡店开发的专业形象，又能不受干扰地All In在一个全新领域。

打造自有的移动端入口，用新的工艺、产品、品控标准、配送体系去建立一个社会化零售咖啡的网络。比如，甄选商业区位和 经营口碑优秀的餐饮商铺或休闲场所，建立非自营的半加工服务商网络，甚至可以和美团建立联营的咖啡品牌，以美团现有优质餐饮商户为依托，渗透到星巴克现有门店覆盖半径外的其他市场。甚至资源互补，为传统餐饮店，在上午9—10 点，下午3—5点之间，创造出一个全新的盈利来源。

另外，B端企业商户，试水从开店式运营转化为无店铺网络配送，但核心是用一套企业会员+个人会员的双享激励机制，建立黏性和趣味，等等。

以全零售咖啡为目标，以移动技术为纽带，建立社会资源专业化利用的咖啡消费网络，是星巴克持续增长的必然选择。

真的希望，星巴克 2018 的年会，应该给瑞幸咖啡颁个奖：最震撼唤醒奖。谢谢你，唤醒了定速巡航的星巴克。

不只星巴克，很多的大牌消费品，未来三年内都会不断遭遇新人类的投票。快消里的可口可乐、家电里的西门子家电、手机里的苹果，等等，都已面临行业“新生代”的挑战。不是因为他们是外企，也不是因为他们是老牌，只是因为他们是否真的在研究脚下这块市场，是否愿意用年轻一代用户更喜欢的方式去提供连接和服务。

没有失败者，只有落伍者，世界最终是属于年轻一代的。（陈宁，营销专家，智在线营销管理软件合伙人， 《销售与市场》杂志社专家团成员） 友情提示：对星巴克和瑞幸咖啡的详细分析，请参阅 本期特别策划《未来已来，新人类对咖啡的再定义》