过度管理,企业经营中的隐藏陷阱

过度管理在企业经营中造成的损害很大,而且由于披着加强管理的外衣,不易被发现。这种管理行为以提升效率或者降低成本为目的,却严重阻碍企业创造顾客价值。

China Marketing - - Contents - 蔡海彬

一个企业的经营目标,自然是赚取利润,想要取得利润,就要提供顾客价值,无法提供顾客价值的企业,就无法生存。

这个道理大家都明白,但在实际中,虽然很多企业都知道以创造顾客价值为导向,却在实际执行的过程中经常出现偏差,容易陷入过度管理的陷阱。

什么是过度管理?笔者认为,以提升效率或者降低成本为目的,却严重影响企业创造顾客价值的管理行为,就是过度管理。过度管理在企业经营中造成的损害很大,而且由于披着加强管理的外衣,不易被发现。

举例:企业经过一年多的研发,克服了重重困难,一款新品终于上市。上市后,各销售区域积极推进,纷纷增加终端推广活动,但是由于处于导入期,整体销量提升慢但投入比较大。

在导入市场两个月之后,企业营销高层开始针对各销售区域的新品工作进行跟进,通过进行销售排名和单店分析的手段,不断要求更低的费销比(降低成本)。各区域不敢怠慢,纷纷减少 投入,以降低费销比,导致针对新品的投入严重下降。新品的销量也开始下滑,最终成为一块不咸不淡的鸡肋产品。

这样的事情,在很多企业都在不断地发生。可怕的是,企业并不认为在这个过程中追求更低成本有什么错,高层的过度管理行为并不会得到批评,反而会得到表扬。

当出现这样结果之后,最容易得出的结论是:新品生命力不强,竞争力不够!一旦形成这样的结论,多数企业采取的措施就是迅速叫停新品,以减少亏损,同时开始新的产品研发,从长期来看,目的是降低成本,其实却是成本最高的行为。

在这个案例中,营销高层过快地要结果是主因,要知道,面市即热销的爆品,是可遇不可求的,更多的好产品,都夭折在了这样的管理思维里,而企业还不自知。

不可否认,新品上市的成功率很低,一旦市场不接受,及时止损也是正道,但案例中的高层没有从顾客角度出发,而是简单地通过管理思维,强制降低费销比,就会造成较大损失。

新品上市期间,企业的关注点要全部放在外

部,针对顾客进行研究,分析新品是否满足了顾客的需求,顾客对新品的评价如何等。如果顾客评价很差,那应该立即淘汰,但如果新品能够满足顾客需求,顾客的评价也不错,也符合行业趋势,就要加大投入,耐心进行培养。比如统一的汤达人,用几年的时间进行市场布局,才有了现在的井喷。

陷入过度管理的四个原因

那么问题来了,为什么有这么多的企业重视顾客价值,也意识到企业要去创造顾客价值,却在实际执行中不知不觉地陷入过度管理的陷阱呢?我认为有如下四个原因:

一、创造顾客价值不容易找到抓手

以顾客价值为核心,是要将视角面向外部,而管理视角是面向内部。作为企业经营者,面向外部,渠道、消费者、行业背景、政策背景等都可能成为影响顾客价值的因素,经营者很容易感觉没有抓手,无从发力。而面向内部,则全部在控制之中,针对效率和成本,有着清晰的抓手,这是很多经营者不知不觉去抓管理的原因。

二、顾客价值不容易统一认识

很多企业都在讲以顾客价值为核心,但很多经营者会发现很不容易落地,难点在于顾客价值很难明确说清楚,它可能只是一种准则或者感觉,所以团队内每个人的理解都不相同,大家理解不同,自然就很难沟通,更别提达成共识了。而管理工作立足当下,很容易统一认识,反而容易达成共识,这也就是很多企业召开的经营会议,却 最终开成了管理会议的原因。

三、顾客价值见效周期长

以顾客价值为核心的工作,想要见效,往往需要多部门协同,并且需要较长周期,短则几个月,长则几年。一旦见效,就会创造出极大价值,但在日常工作中,很难让人感受到价值。而管理工作却不然,可以通过一个部门,甚至一个人、一件事的调整,短期见效,让人看得见、摸得着。

四、顾客价值不容易进行考核

以顾客价值为核心的工作,很难具体,也很难进行量化,因此一般不会进入团队考核指标中。团队的考核指标一般是通过加强管理就能实现的指标,考核作为团队行动指挥棒,结果可想而知。

避免过度管理的四大措施

企业不能缺乏管理,但如果过度管理,则会减少以创造顾客价值为核心的工作,会让企业在战略上显得短视,丧失竞争优势。如何才能避免这种情况呢?我认为应该从以下几个方面着手:

一、组织分工与变革

1.组织分工:针对顾客价值,企业要明确分工和授权,原则上这是公司高层的事,但如果老板授权不够,公司高层更容易进行过度管理。

2.组织变革:通过组织裂变,形成更多的小组织,比如海尔的小微,让更多的管理者成为老板,让管理者开始以老板的思维去做事,就会有效地减少过度管理的问题。

二、制度保障

要把企业的经营目标思考清楚,把如何创造顾客价值思考清楚。考虑清楚后,要订立明确的制度和做事准则,确保各部门在执行的时候有法可依,能够把创造顾客价值放在管理之上,如华为基本法,就是这样的保障。

华为基本法关于经营模式的描述:我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。

三、定期纠偏

要定期进行顾客价值研讨,不断纠偏,凡是因过度管理而妨害创造顾客价值的行为,都要抓 典型并杜绝再犯。

比如上文中提到的新品案例,如果没有经过慎重的市场调研,没有确定明确的市场策略,而只是简单粗暴地进行费销比的控制,那就是典型的过度管理行为。这种行为会对企业的未来造成较大影响,并有较大的隐蔽性,如果不进行定期的研讨和分析,很难发现,也很难避免再次发生。

四、老板切不可过于重视管理

企业老板要非常清晰地认识创造顾客价值对于企业的重要性,不能太沉迷于日常管理,否则所有人都会看老板脸色,将管理工作当作重中之重。

这一点至关重要,老板要绝对重视自己的行为对企业的导向作用。“楚王好细腰,宫中多饿死”,管理的工作交给职能部门去做,而关系到企业方向、企业发展的顾客价值创造,不管懂不懂,老板都要表现出绝对的重视。只有这样,企业内才会逐渐形成重视长期、重视价值的氛围,而减少急功近利、寅吃卯粮的行为。

管理工作在企业经营中必不可少,在度的把握上见仁见智,但笔者认为,管理最终要服务于企业经营目标的实现,服务于顾客价值的创造。企业最终是否能存活下来,是否能得到发展,不是管理工作的好坏所能决定的。从这个角度来讲,管理工作也是企业经营的一把双刃剑,过度管理就容易割伤企业肌体。希望我们每一个企业经营者都能够舞好这把剑,把企业经营得越来越好。作者曾为仲景香菇酱操盘手,著有《破局——31场销售战》一书。

专题编辑:中元

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