要做“武林盟主”的新零售
当年，拥抱 KA；如今，拥抱新零售？
2018年的双十一，阿里果然不出所料地再次打破去年的成交记录。马老师退休前的最后一个双十一，以辉煌的成功收场。双十一是被阿里硬生生造出来的节日，发展到今天这样实在是了不起。但相对于“新零售”在业内引起的波澜，“双十一”也只能算小儿科了。
这两年，从行业大佬到街边小铺，从资本、生产商，到渠道商、零售商、餐饮、物流，人人都在感受新零售，或憧憬或恐惧。
令人遗憾的是，文科生马云并没有给“新零售”下出准确定义，对新零售的解释都是口号式的空洞表达：“纯电商已死”“线上线下融合”“以大数据和人工智能为主要技术手段”“以消费者为中心将支付、会员、库存、服务等全面打通”等等。
阿里研究院曾经出过一个《新零售研究报告》，里面说新零售的本质就是“每时每刻始终 为消费者提供物超所值的内容”。老苗对此是当相声段子看的，看一次乐一次，觉得新零售真是“活雷锋”。另外一个重要的说法叫“人货场重建”，完全是正确的废话。零售本来的组成要素就是“场所、消费者、商品”，既然号称是“新”，当然要对这些基础要素注入新的东西。这种说法看上去高大上，其实就是废话，相当于说“新零售就是新”。
所以，指望从他们的言论中获取对新零售的正确理解是不太可能了。任何所谓“新××”，本身都是过渡性概念，往往是指旧的特征将要消失，旧的方法将要失效，而新的方法、新的特征尚未形成。“新旧”永远都是相对概念。正在没落的传统大卖场，五年前还被称为“现代终端”呢。
那我们就从他们的行为中，来判断这个新零售到底是啥、想干啥、会对商业环境带来哪些影响，作为品牌商该如何跟他们合作并规避哪些风险。
对这两年打着“新零售”旗号做过的一些事，刘春雄教授做过一个总结，很全面：
第一种是新物种零售，比如永辉、盒马。这类是在做垂直整合，从制造端到零售端，一竿子打到底。
前段时间，盒马出来说他们不收进场费、促销费等一切渠道费用，“回归零售本质”，很多品牌商感激得鼻涕泡都出来了，但这还真是会错意了。你去盒马看看，里面的主力是瓜果蔬菜、肉蛋海鲜，再就是熟食、堂吃的轻餐饮，而品牌商主打的预包装食品这部分，要么是盒马的自有品牌产品，比如跟恒天然合作的“盒马日日鲜”牛奶，要么是进口原标产品，很少有传统品牌商 啥事。
用盒马自己的话来说，他们要干的不单单是“新零售”，而是“数字化驱动的新零售一站式综合服务商”。老苗的理解是“上中下游通吃”。
第二种是各路网络大佬们收购门店。比如热热闹闹的大润发，还有三江、永辉、步步高等。这种更多是自己门店的加强，但KA基本还是那个KA，供应商还是那个供应商。有的看上去效果非常显著，比如天虹，有的则没看到有啥明显变化。
第三种是用平台激活传统门店，号称是“平台赋能”。比如针对便利店的“天猫小店”“京东便利店”“苏宁小店”等。这三种都有意无意地往“新零售”概念上“靠”。
瑞幸咖啡号称是“新零售咖啡”，喜茶号称是“新零售茶饮铺”，从“千团大战”拼出来的新美大，也被称为新零售餐饮，拼多多、云集等社交电商也称“新零售”，网易严选、小米也被说是另外一种形式的“新零售”，隔壁卖肉夹馍的西北面馆，可以网上下单送外卖了，也自称是新零售。其他已经阵亡的传销式微商、O2O和无人零售，就不多说了。满大街的新零售，“新零售”已经明显不够用了。
这么多的“新零售”，不知道大家有没有看出些端倪。在这里，新零售指的已经不仅仅是“零售环节”，而是跟零售有关的整个商业系统，包含了品牌商、经销商和零售商以及服务平台。新零售的意图不是“人货场”的重建，而是“产供批零”关系的重建。
不管你是生产饼干糖果、牛奶饮料、服装书籍的，还是经销纸巾文具、牙膏肥皂、电器手机的，只要是通过零售进入到千家万户，都统统算“新零售”体系。这哪是什么新零售，明明就是要建立以零售商（平台）为核心的新商业。这算不算商业进步？当然算。老苗以前吐槽过国内的渠道链——现在高大上的叫法叫供应链——各自为政，互相算计，内耗严重，效率低下。而参照成熟市场经济的做法，方向是以做垂直整合为主、水平整合为辅。
现在新零售的做法就是在做垂直整合，它来做供应链的链主。一旦这个垂直供应链形成，将大大减少渠道内耗，包括品牌商和经销商的内耗，以及经销商和零售商的内耗，大大提高渠道效率。
以前落后的渠道环节，比如：拿经销商当客户，整天算计经销商，却只掌握“六手”市场信息的品牌商；已经堕落成配送商，靠着吃厂家费 用的经销商，这些都该被整合了。不被新零售整合，也会其被其他方式整合，否则都没天理。
痴迷于金庸武侠精神的马老师和他的阿里团队，这是打算弄个“武林盟主”当当，不能“千秋万载一统江湖”，也要“号令天下莫敢不从”。这事忽悠不忽悠呢？当然也很忽悠，尤其是站在品牌商角度看。
新零售要怎样才能当上渠道链的链主？当然是凭借其对消费者的话语权，他们对消费者的话语权来自哪里呢？一是天然离消费者近，二是在新技术应用上的先发优势。这是客观存在的，还有就是主观忽悠了，体现在两个方面。一种是各个老大出来吹牛皮。一个新生事物出现，一般都会表现激进，满世界告诉别人“不这么玩就会死”。 这是宣传造势需要，要的是“不战而屈人之兵”，可以理解，至于是不是这么回事呢，难说。你要因此焦虑，因此想抱大腿而掉沟里，那活该。另外一种忽悠是，新零售要削弱品牌商对消费者的话语权。这样才更加有利于新零售链主地位的形成和稳固。
盒马的供应商大会，来的多是农产品供应商，或者甘心做 OEM的品牌商，一些传统的大品牌商去了只是装点下门面而已。
原来产供批零的博弈格局被打破，新的格局
正在形成。这次的主战场是品牌商和新零售平台的短兵相接。双方共同争夺的是对C端流量的控制权和对顾客的话语权。
新零售要下手的就是那些原来离市场太远，自身没有流量的品牌商。对于他们而言，只有三条路：被市场淘汰；变成高价流量购买者；做新零售的 OEM工厂（据说这叫“新制造”，“通过新零售平台的大数据直通消费者”）。指望新零售来了，抱个大腿就能一起飞升，基本就是痴心妄想。
苹果不会被新零售整合，小米也不会，茅台不会被整合，老干妈也不会。因为这些品牌天然带有流量，而这些流量是长期的品牌和产品沟通建立的。相反，这些品牌可以建立以品牌商为核心的供应链，自己做链主。实际上，以品牌商为链主的渠道链整合，之前就有过，如娃哈哈的分销联合体，不过整合的更多是一批和二批环节。传统的通路精耕，也是品牌商发起的渠道链整合，只不过有点粗放而已。
目前，新零售布局的领域多数在快消品领域，一是因为快消品的品牌壁垒相对较低，容易被替代，容易被各个击破；二是快消品整体营销水平低，多年来都把精力放在渠道博弈上，品牌沟通水平低下。
新零售平台的意图也没那么容易实现，即便仅仅在最薄弱的快消领域，一个便利店上千个条码，大店上万个条码，几百上千个品牌，几十个品类，它们都能一竿子打到底？那真是把自己当上帝了。
新零售革命真的要形成新商业，还有很长的路要走，目前的“上帝模式”能否成功也还难说。零供关系从长期来看，一定是合作关系。但在大 变革的特殊时期，二者博弈大于合作，甚至会为了争夺C端流量进行血拼。
品牌商可以选择与新零售合作，但切不可被“新零售”收编（美其名曰“融合”），“以地事秦犹抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是关键，切不可乱了阵脚。“他自狠来他自恶，我自一口真气足”。这口真气就是你的品牌价值、你的自带流量、你的粉丝黏度、你的圈层传播力。
有人会拿 KA卖场头些年的发展来举例子，说头些年“拥抱现代终端的品牌”都成功了，而“固守在传统流通市场的品牌”则被淘汰了。因此，对于现在新零售的发展非常焦虑，觉得自己不去拥抱这个变化也会很快挂掉。
这其实是只看到了表象。当年去“拥抱KA”的，吃到流量红利的固然有不少成功者，而被KA各种费用吃得连骨头都没有的也不在少数。那些年正是康师傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、达利、雅客、银鹭等品牌迅速崛起的时候，有哪家是真的靠着“拥抱大卖场”成功的呢？不是现代终端成就了它们，而是它们自己成就了自己。它们在“现代终端”有良好表现的原因，恰恰是因为自身强大的品牌拉力或者强大的渠道推动。自身强，才能在渠道链的重新洗牌中占据更有利的位置。
“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江”，如是而已。