经销商，资金不够怎么办？
年够了。关将至，各大厂家要求经销商打款，钱又不
企业总是想业绩倍增，中国的企业从几个亿做到上百个亿，这期间，会有一批经销商跟着发财，同时也会有一大批经销商资金“掉链子”。厂家业绩在发展，但是经销商资金却跟不上了，这个矛盾现在非常普遍。作为营销高管，要正视这个问题，自己先搞明白经销商的现金流管理原理，才能在销售组织管理里面，根据这些原理贯彻管理措施。
第一步，先学会算周转利润
经销商利润= ？ 进价减去出价？那只是个差价罢了。经销商卖“康师傅”面一箱赚0.5 元钱，卖“康师娘”面让你一箱赚3元钱，哪个产品毛利高？
大多数人会说——3元大于 0.5 元，“康师娘”赚钱多，还是“师娘”对我好！其实“师娘”在骗你。卖“康师傅”面一箱赚0.5元钱，但是很好卖， 3天就卖完了，完全有可能。一个月周转几圈？
30天/3 天 =一个月周转10 圈——卖康师傅面一个月赚多少钱？
0.5 元×月周转10 圈 =月周转毛利是5 元我拿 40元钱进一箱康师傅面，一个月周转10圈，卖康师傅面的“月周转毛利”是5 元 / 箱！
卖康师娘面，一箱赚3元钱，但是不好卖，3个月才卖完。一个月周转几圈？三分之一圈。——卖康师娘面一个月赚多少钱？
3 元×每月周转三分之一次 = 月周转毛利是1元
我拿 40元钱进一箱康师娘面，三个月卖完赚3元钱，卖康师娘面的“月周转毛利”是1 元 / 箱！现在你看看谁的毛利高。其实，师娘在骗你。
第二步，学会算净利润
学会算净利润率，你才知道自己真正能赚多少钱，敢不敢借款，借款的利息上限是多少？
1.产品差价=出价-进价
比如：
进价 40 元 箱、出价 46 元 /箱、产品差价=46-40=6 元 箱这个数字好诱人，一箱赚6元！高利润啊！别急，往下看——
2.单位贡献毛利=产品差价-（提成+损耗）
越是二三四线小品牌，产品进出单箱差价越大，貌似利润高。但是售后成本也高——终端要赊销才肯进货的成本、破损即期卖不动退货的成本、不得不促销的成本，还有人员提成也高……比如：依据上例数据
差价6 元 箱 -员工提成和损耗2 元元/箱
4 元 箱，看起来也不错嘛！别急，往下看—— 箱 =4
3.实际月周转毛利=单位贡献毛利×月周转次数
比如：依据上例数据这个货卖得不快，2个月才卖完，也就是说2个月周转一次那惨了，打对折——实际月周转毛利=单位贡献毛利×月周转次数=4元/箱×1/2=2元/箱
2 元 /箱？这利润好像不太高啊？别急，往下看——
4.实际毛利率=实际月周转毛利/进货成本-月利息
比如：依据上例数据 2 元 箱 ÷40 元 箱= 5%假设该经销商银行贷款利息为月息1 分实际毛利率=实际月周转毛利 进货成本 月利息=5%-1%=4% 4% ？哎，这利润实在不高啊！不对，这才是毛利，你还没算净利润！别急，往下看——
5.计算“经营固定成本率”
打开门做生意，就算一箱货都不卖，有些费用你也是必须要支出的：
房租要交，搞不好还是一次交一年房租，就算你中途倒闭，也拿不回来。
还有，水电物业费+人员底薪+人员保险三金 +车辆年审+公司年审和各种固定税费+各种硬件的固定分摊……一样都省不了。如上合计，就是“经营固定成本”。经销商对明年能买多少货，心里大概是有数的，比如 1000 万。经营固定成本，合计，比如50 万。那么，这个经销商的“经营固定成本率”=经营固定成本/营业额 =50/1000=5%
这下麻烦了，刚才算的这个产品实际毛利率多少？ 4%。这个经销商的“经营固定成本率”多少？ 5%。税前净利率= 产品实际毛利率-经营固定成本率 =4%-5% = -1%负数啊！这还是税前啊！你卖这个产品越多，就赔得越多！请自行回忆你刚才的观点：还是康师娘利润高！一箱赚3元！高利润啊！
自己掌嘴吧！
第三步：计算融资成本上限
现在你已经学会算净利润了，知道哪个产品赚钱，哪个产品亏钱了。回去算算账，把让你亏钱的货，清掉或者减少库存吧。
你敢不敢去融资做生意？融资利息上限怎么算？
很简单，融资成本极限是，必须远小于你的产品经营净利率。假设你的产品经营净利率=年化 20%你的融资上限，最好年化10%以下，这样还能给自己留几个点的余地，经得起一点点风吹草动。快消品的经销商，去借钱经营？按照上面的计算公式、七七八八的成本全算完，快消品净利率能省下多少？
做生意，魄力是要有的，但神志要清醒。 第四步：分清现实和幻觉
有的年轻女孩，一个月就赚6000 元，还非要背个两元的包包，结果她就月月破产。
还有人，一个月就赚6000元，年底还攒了2万元。
钱这东西，没有多与不多，只有够与不够。
多少大经销商，手里好几千万流动资金，玩着玩着，没钱了。
多少小经销商，手里就两百万资金，小日子小过，人家老有钱用。
为啥？经销商的流动资金去哪里了，主要是六项： 1. 存货：库房里压了一部分（包括在途货款）；
2. 账款：外面客户欠的应收账款占用一部分；
3. 垫资：给厂家垫资促销费，还没报销下来，又占用一部分；
4.必需的流动储备金：支付每月水电费、物业费、人员工资、车辆费用、进货……
5.厂家给他赊销支持一部分（这个可以忽略，现在绝大部分厂家是先款后货）；
6. 额外支出：经销商赚了点钱，德不配位，开始嘚瑟作死。有琢磨开发个小房地产项目发大财的，有倒腾红木家具的，有玩比特币的，有开桑拿的，有炒股的……总之就是觉得卖快消品太屌丝了，想赚快钱赚大钱，结果辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。
听起来有些荒诞，很多经销商轰然倒闭，不是因为生意太差，反而是因为生意太好。
生意差的时候，大不了少赚点钱，大不了亏点钱，老子吃少点穿差点，日子照样过。
生意高速发展的时候，经销商容易出现幻觉：
幻觉一：进价减去出价，差价很大，很赚钱吗，我已经发达了！（真相如上，其实不赚钱）
幻觉二：这个康师娘利润高，一箱赚3块，进1000 箱送 100 箱，进 10000 箱送 2000 箱，我要进 10000箱，利润老高了！（真相是进了货压在库房里卖不出去，根本不周转）
幻觉三：每天都这么赚钱，利润这么高，怕个鸟，进货、接新品牌、做更大区域、赊账销售冲业绩……我要做当地老大！（真相是盲目扩大，资金链一定会断裂）
幻觉四：生意要做大，不能只拿自己的钱，要融资做生意才有魄力，听说有个互联网金融……（真相是，完了完了）
幻觉五：我都这么有钱了，绝对不是一般人儿，
那就得多元化发展，看看更有前途的行业……（真相是：你可以保持沉默，如果你开口，每一句话都将成为遗言）。泡泡会破掉，幻觉也会清醒，有一天他会发现：
1.现金流最重要，现金流周转一次，就产生一次“周转利润”，没有现金流，利润就是个幻觉。
2.没有一个经销商是因为利润低完蛋的，突然完蛋的经销商都是资金链断裂，他们没有输给市场，而是输给了钱。
3.你需要支付房租、水电、货款、人员工资……会计计算出来的利润，是不能用来支付这些账单的。账面利润只能让你放松警惕，心中充满遐想，眼前出现幻觉，等你醒过来的时候发现已经被绑在砧板上，裤子都脱了。这个时候，只有现金能拯救你。
4. 每多 1块钱存货/ 账款 / 垫资 /额外支出，你就会少1块钱现金。
第五步：管理现金流的具体方法
最后，我教大家个简单的保命方法：我是个经销商，有100万元流动资金。我告 诉库管和财务，设立三个报警：
1. 库存报警：库房的货超过35万元，给老板报警！
2. 账款报警：外面欠的货款超过30 万元，给老板报警！
3.垫付报警：给厂家垫付的费用超过10万元，给老板报警！
这样，我手里还有 100-35-30-10=25 万元流动资金，作为“必需的流动储备金”，支付每月水电费物业费、人员工资、车辆费用、货款等日常开支。
“库存报警”超过上限：我就去看看库房里各个产品的库存天数，把那些周转慢，净利率低的产品折价甩掉，腾出资金来进能周转产生利润的货。
“外欠款报警”超过上限了：我就给员工“回款奖励”，让他们去找客户要钱。对问题客户我就会控制发货额，赶紧上门追收货款。对回款信誉差，我搞不定的客户，宁可放弃……
“垫付报警”超过上限了，我就会控制新的垫付金额速度，集齐报销手续加速报销……
如果没有这三个报警看着，你们说，会不会稍微不留神，库房里放的货多一些，外面欠的货款多一些，垫支的费用多一些……咣 ，手里没钱了。
注：魏庆老师在《销售与市场》杂志开设连载专栏。本文内容，已经拍摄系列视频课程，请加魏庆老师微信公号 weiqingpeixun (微信公号搜索汉字：魏庆培训) 观看