香飘飘巨亏敲响警钟：跑赢对手是起点，跑赢时代才是终点

打败对手，不如经营需求。盯着对手的企业能赢得战争，最后往往输给时代。

事物在记忆中有自己比较熟悉或认为熟悉的属性和价值关联，就能产生消费行为。这说明“杯子+奶茶粉”的需求原型为“街边奶茶铺”。奶茶潮流的兴起，奶茶铺起到先导作用，因此，消费者不会对杯装奶茶产生陌生感和排斥感。

找到了品类势能的来源，就找到了需求的水源地。但新品能否从大水源地成功引流的关键在于新品的“差异化价值”能否有效承接趋势性需求。尤其要研究“母品类”是否存在较大的不足。要对“奶茶+纸杯”能否抓住趋势性关键需求的差异化价值，进行细致入微的研究。

2.关键痛点维度：便利性就是低燃点需求

一个地方只要排长队就一定是供需失衡，就存在通过解决关键痛点快速占领市场的机会。

经过了2 ～ 3 年的发展，奶茶多以女性购物中心的店铺为主要销售渠道。一个门面三四个伙计，现场冲调。而在远离购物中心的学校、居民区附近还不能在周边很方便地购买到奶茶。很多初高中学生只能乘坐交通工具来购物中心购买。

2003 ～ 2004 年，奶茶铺的扩张速度缓慢，很多店铺每天都会经历好几个排队高峰，赚得盆满钵满。一边是极速扩张的消费人群，一边是增长缓慢的奶茶铺。

当趋势性大需求的供方不能充分满足需求时，市场饥饿感会在短期内形成极大的消费势能。奶茶发展呈燎原之势，购物中心奶茶铺因店铺资源稀缺、投资成本高、地域限制等原因导致扩张速度较慢。显而易见，奶茶的“便利性”成为了2005 年奶茶行业极易被引爆的“低燃点需求”，解决了关键痛点，需求极易被引爆。

3.竞争维度：发现价格漏洞

有需求不代表能抓住市场，品牌必须从竞争维度考量能否存在市场的机会。有没有被竞争对手充分满足？竞争对手不可反击的战略弱点在哪？

纵观当时的市场，没有任何对手开发类似的产品，所有的竞争来自奶茶铺。当时的奶茶铺不仅没有开发杯装，门店数量更没饱和。因此，所有竞争的焦点落在了价格上。

在人均工资普遍不到1000 元的年代，5 ～ 8元 /杯的奶茶着实有点奢侈。如果从价格高位腰斩，可截留更大范围的消费人群。对企业来说，这样的价格策略不仅保持了利润率，还可以反过来推动终端的销售热情。工业化生产的“杯子 + 茶粉”的形式提供了购买渠道和喝了就扔的便利性，降低了人们到购物中心的出行成本和排队购买的时间成本，加上腰斩的定价，可对奶茶铺形成降维打击引爆市场。

香飘飘最终确定3.5 元价格切割奶茶铺5 ～ 8 元价格空当，突出工

业化大规模生产的优势。在随后的竞争中，优乐美、香约的定价均低于香飘飘，香飘飘把领先者在价格方面的掌控力发挥得淋漓尽致。香飘飘当年的定价和老干妈一样，斩断了后晋者的生路。

只是这个价格在历经十多年的发展后一直没有变化，成为了制约香飘飘发展的一大阻碍，这是后话。

4.关键人群：存在体量巨大的易燃人群

“汽车要加油，我要喝红牛”一度成为了司机茶余饭后相互吹嘘的资本，不经意间就在司机群体中流传开来。随着经济的发展，私家车逐渐走进了寻常百姓的生活，红牛也从开得起车的富裕人群走向了普通大众。

“最容易接受”和“刚需”是选择易燃人群的两大标准。

杯装奶茶的首批核心消费群是谁， “便利性”是不是他们真正在意的“刚需”，为什么他们最容易接受？

经过对奶茶铺主力消费人群的观察发现，13 ～ 18 岁之间的少男少女是主力消费人群，学生群体对时尚饮品比其他群体更容易接受，校园中攀比性消费和社交赠饮的习惯，可在极短的时间引爆新品需求，高昂的购买成本存在较大的调整空间。因此，初高中学生是最容易接受杯装奶茶的刚需性主流人群。

从5 ～ 8 元的高位中腰斩，定价2.5 ～ 3.5 元 /杯。截留住囊中羞涩的

主流消费群。

5. 推出战略单品：杯装奶茶香飘飘

通过前期系统、深入的分析，香飘飘明确要成为市场上第一个“开创杯装奶茶”的品牌，通过占据杯装奶茶本质属性“香”，借助街边奶茶铺的先导教育，利用心智力量来推动杯装奶茶品类的发展与壮大，率先通过工业化生产，安全、健康、便捷的优势，使其具备了获取街边奶茶铺之外主流市场的充分理由。

从大单品实践落地的第一年开始，销量首次突破亿元大关，奶茶风暴迅速从校园席卷到更大的消费人群，截至 2010年，香飘飘已经成为了事实上的领导品牌。

香飘飘成功的根本，是吃到了那个年代奶茶热形成的品类红利。然而没有持久的红利，只有不断变化的社会趋势。成也萧何败也萧何，借势成功的香飘飘忘了来时的路，走入了一条盲从“定位”的路，在2010 年为自己埋下了一颗隐患的种子。

水亦能覆舟：死守杯装奶茶，忽略市场巨变

祸根埋下，再难拔出。奶茶与任何一个快消品品类一样，都会经受趋势的不断考验。香飘飘在成长的同时避免不了时代的考验，这条布满荆棘的道路每走一步

都有被扎伤的可能。今天香飘飘的问题，冰冻三尺非一日之寒。

1.死守“杯装奶茶” ，过早细分错失发展良机

任何第一个进入顾客心智的品牌自然被顾客视为品类的代名词。在奶茶快消化的初期阶段，品类中的品牌竞争尚未白热化，香飘飘在奶茶市场的窗口期过早固守“杯装奶茶开创者”的定位，意味着放弃了对奶茶其他细分品项多元化发展的机会。

2014 年以前所有的奶茶品牌还只是为消费者提供了“便利化”，远没有遇到品质升级、多品项发展的瓶颈，这时候的香飘飘应该率先推出PET瓶装奶茶品项，布局线下奶茶店，借助品牌强劲的势能完成对品类的独占，建立自己的“奶茶王国”。过早细分的错误战略，浪费了生产资源、渠道资源和顾客心智资源。

2010 年，统一初次涉足奶茶行业，推出PET瓶装奶茶品牌“阿萨姆”，2012 ～ 2015 年阿萨姆奶茶斩获了不低于香飘飘的市场体量。这颗本属于香飘飘能轻松斩获的果实，却被他人摘走。

2.没有及时升级奶茶品质，单品价格13年仅提升了2元

从 2013年开始，奶茶市场开始枝繁叶茂：无添加奶茶、果味奶茶、咖啡奶茶、打奶等无数新品类开始不断冲击着人们对“茶粉 + 杯子 =冲调热饮”的消费习惯，从包装形态、口味、制作原料、制作方法上逐步朝着更健康的方向发展。

而此时的香飘飘还是热衷于防范其他杯装奶茶的竞争对手，忽视了消费者追求更高品质的趋势变革。香飘飘从开创奶茶到现在，不仅在产品上鲜有令人眼前一亮的动作，口味、包装形态还是保持着早年的模样，在价格上也没有进步，13 年过去了单价平均仅提升了1 ～ 2 元。早期建立的价格优势早已成为掣肘品牌发展的绊脚石。而奶茶铺们早已把单杯奶茶提升到30元以上的高度，其他形态的奶茶快消品品牌也达到最高10元以上的单价。

3.迟到的液态奶茶布局和错误的小困小饿

早在 2012年香飘飘已经成为了从心智到事实上的奶茶领导品牌，还没来得及享受胜利的果实，它的营收增速就开始变慢。2014 年、2015 年甚至出现了负增长。等回去再咨询某定位咨询公司的时候，得到的答案依然是“领导者”。

已经摸到天花板的香飘飘，醒悟过来这不是一句“领导者”就能解决的问题了，从频频滞销的市场反应中意识到过于单一的品项已经无法满足时下顾客的需求。2016 年，换了另外一家定位咨询公司重新定位奶茶，但“小困小饿就喝香飘飘”如水中月镜中花，这个似乎能切入垫餐、提神饮品市场的计划令人眼前一亮，

殊不知，这种换汤不换药的定位，除违背了人们对奶茶的认知和消费习惯之外，并没有摸到时代需求的命脉。后来推出的“MECO”牛乳茶及“兰芳园”丝袜奶茶两款瓶装液体奶茶同样在市场中反响平平。

此时消费者对奶茶的需求发生了时过境迁的变化，人们已经不再满足香飘飘这种1.0版本的奶茶了。或者说，在奶茶铺和其他对手的共同努力下，消费者早已把香飘飘反定位为“过时的奶茶”。传统的奶茶、瓶装液态奶茶已经进入了衰退期，香飘飘不仅错过了布局液态奶的最佳时机，还为了一句“小困小饿就喝香飘飘”的定位大肆投入资源传播，这更加深了消费者对香飘飘是“过时奶茶”的印记，重新调整策略的广告投放后市场增长势头没保持多久就开始了下跌。

4.外卖兴起，或许是压垮香飘飘的最后一根稻草

从最初的“茶粉冲调”转变为“新鲜奶+茶+水果现场制作”的新业态，今天的业态已经不像当年的业态，去中心化的今天，从城市到乡镇遍地鲜茶铺。香飘飘的“茶粉+杯子”早就不再符合消费者的需求。

在移动互联网时代，随着“90后”“00后”成为消费主力军，带着年轻光环的外卖平台开始兴起。外卖的流行，提供了方便快捷以及多样化美味的饮品。救活了从城市到乡镇遍地茶铺，解决了到消费者手中最后一公里的问题，这无疑是在迟暮的香飘飘创口上撒了一把盐。香飘飘的对手从优乐美们换成了街边的奈雪の茶、喜茶以及为顾客跑腿的美团和饿了么。这才是竞争的关键，轻信定位咨询公司的香飘飘连社会趋势和变化下的消费痛点都没找到。

如今的香飘飘，有点像艘有着外表光彩夺目，但底部已经漏水的大船。因为“喜新厌旧、追求更好”是消费本能，新旧动能随时转换，成为了领导者不代表你能占据未来。

反思：占据心智不如经营需求

成功没有终点，任何品类都走在要么持续成功、要么惨遭淘汰的路上。企业需要反思的是，成为领导品牌后，产品、服务一定要随着时代的需求而变化。

心智并非一成不变，心智也不是经营品牌的护城河。它只是在某个时期内满足某个特定需求时，引领企业打败同行对手的工具之一。互联网的出现，既打破了渠道的层级障碍，又打破了信息的壁垒，加速了整个社会从消费观、价值观、心智认知到需求的整体变迁。

需求是无限升级的，在需求变革面前，心智的重要性不值一提。经营需求远比“占领心智”可靠。（杨双喜， “90后”新生代咨询师，系统服务过多个上亿、千亿级食品行业领先品牌，拥有丰富的品牌战略咨询经验）

编辑：

栗 一（微信号：ly13164301825）