China Marketing

揭开阿里新零售的面纱……………………………… 吴越舟

- 赵 桐

新零售揭开了一个新时­代的序幕,它的目的不是干掉谁、打败谁,而是促使各种业态的融­合。

第一阶段,2013 年 5月,阿里和银泰共同出资设­立菜鸟网络;2013 年 10月,双方达成战略合作,银泰商业 35家实体店全面参与“双11”,试水线上线下融合;2014年,阿里通过股权收购,获得银泰百货控股权,阿里用“吉祥三宝”(会员宝、导购宝、营销宝)的形式经营 O2O。这个阶段阿里希望通过­线上平台引导用户走到­银泰百货的线下门店,同时挖掘用户会员系统,但是未达效果。

第二阶段,2015 年阿里推出“喵街”购物 App,这是一款连接B 端和 C 端的 App。B端是商家,主要是为线下商店提供­接入端口,引流与管理升级;C端是用户,主要是根据消费者在购­物中心所处的地理位置,提供该地理位置附近的­商户、饮食、购物、停车、餐厅排队信息等。但实践发现,这种单一移动端App 的方式,思路仍是以流量为中心,无法真正将线上线下结­合起来,消费者只在线上操作,跟线下没有建立关联。张勇越来越坚定的战略­定力是:新零售的核心是线上线­下打通,以用户为中心,以提高用户整体体验为­目标,进行人、货、场的重构。

第三阶段,从 2016年开始,张勇受到盒马鲜生模式­试验的启示,选择回归零售本质,即好货不贵。张勇把核心业务聚焦到­在线化,基于用户体验,同步重点提升银泰的选­品能力,把动态的产品线作为商­场的一项营销职能,从过去仅仅依赖历史经­验、查看销售榜单的补货方­式转为通过大数据,智能化地选择更好、更优质的商品,升级商场对货物的迅速­反应能力。同时做到线上线下同品­同价,供货方式由原代理商和­租赁商改为深层联合模­式。阿里对银泰模式的数字­化升级,基于需求端与供应端的­数字化整合。银泰张开怀抱,让大量淘品牌入驻。集合店与天猫自动同价,货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全­融合。银泰前后共引入包括茵­曼、七格格、鹿与飞鸟等60 多个淘品牌入驻,吸引大量喜欢淘品牌的­消费者。阿里与银泰在企业营销、商品规划、日常营运、付款、退款系统、物流、端口等方面进行全方位­业务融合。

在此过程中,银泰百货把百货零售从­传统上依托商业地产,转变为基于数字化技术­实现的新型业务模式,大大降低了营销成本,重塑了品牌,全面提升了用户体验。阿里则通过银泰百货探­索实体店数字化的解决­方案,最终完全打通线上线下­业务,做到线上线下一盘货。

战略清晰:选入口,融场景,打磨样板

2015年春节前后,张勇与侯毅在上海会面,两人就在超市中融合线­上线下的模式进行了战­略性思维碰撞,勾勒出切入超市的“入口”与“场景”,对样板模式(之后的盒马鲜生)进行策划、设计与预演。张勇与侯毅进行反复商­磋,逐渐确定产品定位、用户定位与商业模式的­逻辑。产品定位为活跃度与复­购率双高的产品,思考后确定为“生鲜”最佳;用户定位是以新生代为­核心,尤其是新中产与“90后”“00后”;商业模式的逻辑是四大­标准与五大统一。其中,四大标准包括线上交易­要大于线下、线上单店订单每天50­00 单以上、App 能够独立生存、在冷链物流成本可控下­实现 30分钟送达;五大统一包括统一会员、统一库存、统一价格、统一销售、统一结算。当然这需要强有力的技­术支撑,尤其是线上线下一体化­系统。

2016 年 1月,盒马鲜生的第一家店在­上海金桥广场开业。2016年,盒马鲜生在上海的金桥­店全面营业额超 2.5 亿元,坪效高于 5.6万元,这一数据远超同业坪效 1.5万元的平均值。盒马鲜生用户月消费次­数为4.5次,线上订单超 50%,店铺半年成熟度在七成­以上,线上的转化率超35%。盒马鲜生是阿里新零售­思路下打造的全新业态­模式,是“餐饮 + 超市 +App 电商 +物流”线上线下一体化的新零­售模式。在之后的两年内,盒马鲜生发展到全国4­0 家店。

盒马鲜生主要目标群体­是新中产与“80后”“90后”

的中高端消费群体,这部分群体主要是在一、二线城市打拼的年轻人。数据显示,该群体的特征是关注品­质,时间敏感度高而价格敏­感度较低。盒马推出保质期一天的“日日鲜”鲜牛奶、蔬菜等价格高于传统超­市的产品,并通过中高端海鲜吸引­客户,达到比较高的客单价。

盒马以实体店为核心,采“线上电商+线下门店”,门店包含“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能。盒马把线上和线下结合­起来,线下是生鲜超

市零售与餐饮的结合,用户购买的生鲜可在店­内加工,线上用户通过 App下单,用户订单通过门店的自­动化物流体系实现配送。盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术­实现效率提升,由于电商业务共享了线­下门店仓储配送体系,仓储成本更低,实现了通过门店配送周­边客户的时效性。

盒马鲜生体现阿里新零­售的打造思维,通过新技术手段实现商­品、交付方式、用户体验的改造,更加高效、友好地完成消费流程。盒马鲜生通过线上线下­结合的方式,提升了用户体验,形成自身的新零售生态。盒马改变了用户的消费­理念,从传统的每周购物转变­为“每天买,每天吃”,增加了购买频次;盒马突破了传统零售业­的场景限制,重新定义了“人货场”的新型发展模式;盒马鲜生作为阿里新零­售的代表,让零售更有效率:会员、营销、支付、运营、管理系统的全数字化,实现了更精准的营销和­更高效的管理。

战略发力:助伙伴,融三维,打造生态

新银泰的持续探索与盒­马鲜生的成功实践让马­云提出了新零售概念,而这一战略方向的清晰­促使阿里在战略上持续­发力。新零售模式的探索让阿­里在战略上明晰:阿里最终不应成为零售­公司,而应成为帮助千万家零­售公司与实体公司成长­的赋能公司,是动力之源公司,是系列方法论的创新公­司。

新零售揭开了一个新时­代的序幕,它的目的不是干掉谁、打败谁,而是促使各种业态的融­合,最终创造全新的机会和­全新的业态。以伟大的“融合力量”去化解渺小的“分裂思维”,把专业技术的数据之维、客户需求的价值之维与­商业模式的效率之维有­机融合起来,这是真正的战略“融合三维”。

经过 2017—2018 年阿里新零售战略的推­进,其已构筑起包含电子商­务、普惠金融、智慧物流、云计算、数字娱乐等在内的数字­经济体,开始逐步赋能其产业中­的战略伙伴,包括众多的品牌商、零售商、生产商和各种产业生态­伙伴,助力他们建立数字化能­力。通过新零售战略,阿里逐渐完善了商业操­作系统。在阿里的引导下,全球零售业的第一次数­字革命正在给予商家和­行业新的动力,战略性的“融合三维”正在重构经济格局、生产流程、消费体验、资源配置、商家和消费者之间的关­系,阿里推动了全球零售业­数字化革命的趋势,其也成为这一过程的最­大受益者与最高

速的成长者。

进入到 2019—2020 年,阿里的新零售战略在宽­度与深度上得到了进一­步的推进,核心亮点是“布端、强链、建网”。

“布端”是指阿里新零售逐渐布­局包括淘宝、天猫、盒马、饿了么、口碑、支付宝等多端在内的立­体网络性端点,广泛覆盖各种消费场景,聚焦2.9 亿用户的城市生活,贴近“生活方式”。例如饿了么在2020 年 7月宣布全面升级系统,从送餐到送万物,聚焦用户“身边经济”,商超、生鲜、鲜花、医药等品类都实现高速­增长,疫情后非餐饮订单增长­120%。

“强链”是指阿里不断强化供应­链运营的高效性、品种的独特性与爆款的­创新性。例如在疫情下的202­0年,盒马门店从 159 家增至近 250 家,年度活跃买家用户从 2000 万增至 2600 多万;同店销售收入比 2019年增长 30%左右。“商品力”成为盒马亮眼成绩背后­的最大功臣,盒马团队开发了100­0多种自有品牌商品,建立了北美、欧洲、日韩的采购团队,从全球采购了30%的商品。为了从源头扩大优势,盒马持续拓展基地,已在全国打造了550­多家水果、蔬菜、畜牧业基地,带来了大量盒马独家商­品。至此盒马已建成面向全­国

主要城市核心消费群体­的一整套多业态、多种供应链物流体系。

“建网”是指物流的网点布局必­须完成最后 100米高效触达,8万个菜鸟驿站已经遍­布全国,但最终目标可能是20­万个以上。盒马与饿了么的物流满­足了距离消费者“3公里 30分钟”的需求,而菜鸟驿站必须解决距­消费者“最后 100 米”的诉求。当前的菜鸟驿站已遍布­城市、校园、农村,形成了对市场的广覆盖,但还远远不够,阿里希望在增加数量的­基础上,逐渐把驿站打造成数字­化的社区生活服务中心。菜鸟驿站近期的创新是­开展社区团购,并通过AI 和 IoT 等技术的应用,增添洗衣、绿色回收等服务,提升驿站的体验和效率,目前已有1万多个驿站­实现了数字化升级。“强链”体现了新零售在加深深­度,“布端”与“建网”体现了新零售在扩展广­度。

从盒马、饿了么到天猫超市、银泰百货,阿里新零售的端、链、网能力陆续会师,阿里的新零售战略已形­成了完整立体的商业帝­国布局。

作者:吴越舟,华夏基石管理咨询集团­业务副总,高级合伙人;赵桐,北大纵横管理咨询集团­项目总监,高级合伙人

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