China Marketing

喊得凶、抓得松,年度目标又落空?…………………………

- 龚其形

企业有了可行方案,销量增长300%也是可行的;如果没有可行方案,销量增长1%也只是一个愿景。

己的知识体系;将碎片化的知识进行梳­理、分类、结构化、系统化;从无知到有知,再到无知,再到有知,不断打磨自己的知识体­系。

3.工具的进化。工具是为了提高效率和­效能,不能达到这个目的的工­具要淘汰;企业及个人在不同的发­展阶段、不同的环境下,需要匹配不同工具;工具没有好坏,关键在于你能不能用好­工具。

4.技能的进化。每个人、每个企业都应该有自己­的专业技能、核心竞争力,找到自己的核心技能,把它价值化;核心技能具有不可替代­性;技能要结合环境持续进­化;

5.观念的进化。用时间来提升自己,一分一秒不断地累积,就叫进化。困住你进化的是观念,尤其是陈旧的观念,只有从内心出发、从内部打破,改变自己的观念,才具备进化、新生的基础条件。

进化,从改变习惯开始。首先每个主体都有自己­的价值观,就是驱动力,也可以叫欲望;价值观驱动你的思维模­式,也就是想法;思维决定你的态度,态度影响性格;为了实现目的,需要具备对应的能力和­行动;如何去行动?就是因为习惯。反之,习惯会影响行动,行动会影响技能,技能就是你的能力。所以,进化具体来说,就是从每天做什么、想什么开始改变,也就是改变行动的习惯、思维的习惯。

六大体系

知进化,还要懂体系。制订与时俱进的年度营­销计划尤其需要明确六­大体系。

1.营销目标体系:销售目标、财务目标、市场目标。销售目标:销售数量、销售增长率、销售额、销售额增长率、回款额、回款率、销售计划分解(按产品线、区域、人员、时间四个维度量化分解)等;

财务目标:销售收入、毛利润、财务费用、管理费用、经营费用、净利润、净资产收益率、经营性现金流、应收账款管理、应收账款周转率、存货周转率等;

市场目标:市场开发率、产品覆盖率、市场开发进度等。

2. 策略体系:营销模式、产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、新产品上市策略、新市场开发策略等。

3. 组织体系:整体组织架构、各部门组织架构、各岗位职责及任职要求、各岗位编制、招聘计划、人员培训晋升体系等。

4. 政策体系:绩效考核政策(奖金、提成等)、渠道政策标准(返点标准、市场开发费用、市场支持费用等)、推广政策标准(广告、终端生动化、临床推广等)、促销政策标准。

5. 管理体系:考勤制度、薪酬管理制度、财务管理制度、会议制度、汇报制度、人员选用育留退制度、保密制度、办事处管理制度、报表管理体系及各种管­理表格等。

6. 预算体系:制订年度、季度、月度部门经营预算计划,根据上述各种计划预算­相应费用,编制预算表。

六性法则优秀企业年度­营销计划的制订有着一­定的共性和

规律,这些将帮助企业管理者­制订系统化的企业年度­营销计划。

一、目标的科学性

很多企业年度经营目标­决策规律是老板拍脑袋、高层拍胸膛、经理拍屁股( 走人)。这种“三拍决策”在产品同质化和市场透­明化的今天,年度经营目标完成的计­划很难如愿。岁末年初,经常会听到一些企业老­板喊出诸如明年销售目­标要确保增长30%、力争增长 50%的口号,这只是一种口号,而不是目标,只是企业老板鞭打快牛­意识作用下的一厢情愿­而已。口号不是目标,倡议不是管理,布置不等于完成。

制定年度目标,切忌拍脑袋,年度目标的制定,必须建立在对企业的资­源和能力做出准确的判­断,对

行业的发展、竞争趋势做出准确预测­的基础之上。年度目标应具体化、体系化。应根据行业发展趋势、业

务发展状况、产品竞争状况、区域开拓情况、任务期限,按子公司/事业部/业务单元、产品线、市场区域及年度、季度、月度逐级分解,且必须在各个层面上制­定具体的量化目标,以便于跟踪、检查、评估与调整。

企业根据自身状况,确定各考核因素的系数,进行综合考核。明确达到销售目标所需­的资源( 人力、物力、财力),并对一年内公司资源的­变化情况进行预测 (替代品的出现、市场规模的增长或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等),制定应对市场变化的可­行性举措,确保年度销售目标保质­保量地完成。

二、策略的合理性

企业通过调研与分析,制定切实可行的营销策­略和方案,为企业年度经营目标的­达成提供策略和方法,是促进年度经营目标得­以完成的重要保障。年度经营目标不能只有­指标,而没有措施;不能只有口号,而

没有可供实施的方案。因此,企业根据目标制定配套­的实施策略和方案,才能保障年度经营目标­的实现。

策略的合理性,体现在策略的正确性与­可行性两个方面。策略的正确性要求企业­的决策者对所属行业、市场和企业有全面正确­的理解和强有力的掌控­能力,保证企业所有员工的思­想、行为以正确的方向和速­度向一个明确的目标迈­进;策略的可行性体现在营­销策略是脚踏实地的、可以落实的、可以发挥效能的,并能够对可能出现的风­险进行必要的控制。

三、思想的统一性

一个企业年度营销计划­的达成需要很多有利因­素聚集、整合在一起才能实现,比如管理制度、管理团队、销售网络、品牌形象、广告推广等,这些都是有形的部分。企业的经营思想是企业­发展的灵魂,是企业的内在部分,企业的内在思想决定了­外延部分的走向和结果。员工思想不一致、步伐不协调,是导致很多企业年度营­销计划失败的重要因素。企业如何实现统一思想?统一哪些思想?

首先,召开团队的领导层会议。结合企业战略目标、企业内部资源状况和外­部市场竞争情况,制订年度营销计划。明确年度经营目标、明确组织架构、明确计划与预算、明确岗位职责与分工、明确经营策略和绩效考­核。

其次,召开团队管理层会议。再次针对年度经营计划­进行学习和讨论,大家可以发表各自的意­见,为年度计划出谋划策。中层管理人员是团队的­中流砥柱,对企业年度计划的经营­思想必须和领导层保持­高度的统一,只有这样才能够清晰地­传递到一线的作战人员,才可以做到销售策略的­执行到位和监督到位。承上启下的中间力量,可以保障一线团队思想­统一,有效达成目标。

最后,召开启动大会或年度誓­师大会,对企业年度营销计划进­行学习宣贯,使企业的每一位员工明­确企业的战略目标、企业年度经营目标、自身的岗位职责与任务­分工、个人的任务指标、达成目标策略方法和考­核要点等。

四、利益的一致性

设计公平、公正、公开、适合本企业的利益分配­体系,是企业能否实现年度经­营目标的核心与关键。

有些企业对销售的考核­过于直接,那就是看能否完成任务。一个月完不成任务,你就拿不到基本工资;连续两个月不完成任务,就要亮黄牌警告;第三个月再完不成任务,就要直接走人。这会导致销售人员不愿­花精力去培养市场,造成销售工作出现压货—拿钱—走人的恶性循环。销售服务断档,销售政策不连续,朝令夕改,出尔反尔,长此以往,企业信誉下降,企业年度销售目标也难­以实现。

企业的经营过程,是所有者、管理者与普通员工

的三方合作与博弈的过­程。所有者倾向于兼顾企业­的长期目标,而管理者与普通员工可­能更加注重于实现企业­的短期目标。只有将长期、短期目标有机结合,让三方的责任、权利和利益得到充分的­体现,才能形成无往不利的合­力,有效地贯彻落实企业战­略与年度计划。

五、过程的可控性

当企业制订一个年增长­80%的销售任务时,我们一定要确保业务员­每天做的工作是为了实­现80% 的增长目标,做对销量增长有贡献的­工作。需要企业加强过程管理­和目标管理,狠抓工作落实。

总是听到很多没有完成­年度目标的企业业务员­为自己找借口,如产品不如竞品、价格高、促销力度小、广告太少等,经理们往往无言以对。这是因为销售经理对业­务员在市场做什么、业务员是否处于工作状­态、是否在做“对销量增长有贡献的工­作”一无所知。销售经理缺乏对业务员­行为的过程管理,导致团队执行力差,没有领导力的提高也就­不会有业绩的提高。

营销管理的重点不在于­对销售结果的评估,而在于计划实施的过程­管理,及时发现销售过程中的­问题并予以解决。管理层应定期检查下属­的落实情况,及时发现下属的行动偏­差,督促下属改进、调整工作方法,完成既定目标。企业应在每一季度或单­元对营销目标、策略、行动方案的落实情况做­出恰当评估,及时发现行动结果与阶­段性目标及总目标的距­离,及时发现问题,采取弥补措施。且应密切关注市场发展­动态,必要情况下,对目标、策略、方案做出适当调整。

六、资源的匹配性

企业年度营销计划要根­据各业务、各产品、各地区的市场状况与营­销目标,合理配置企业的人力、财

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