业务员：是困在算法中的骑手，还是呼唤炮火的班长？

专家解析互联网的双重性，让业务员站在了似乎不相容的两极。

先讲三个故事第一个故事

2020年有一篇刷屏爆文《外卖骑手，困在系统里》。

饿了么骑手朱大鹤清晰地记得，那是 2019 年 10月的某一天，当他看到一则订单的系统送达时间时，握着车把的手出汗了，“2 公里，30分钟内送达” ——他在北京跑外卖两年，此前，相同距离最短的配送时间是32分钟，但从那一天起，那两分钟不见了。

系统有能力接连不断地“吞掉”时间，对于缔造者来说，这是值得称颂的进步，是 AI智能算法深度学习能力的体现——在美团，这个实时智能配送系统被称为“超脑”，饿了么则为它取名为“方舟”。

在系统的设置中，配送时间是最重要的指标，而超时是不被允许的，一旦发生，便意味着差

评、收入降低，甚至被淘汰。外卖骑手聚集的百度贴吧中，有骑手写道， “送外卖就是与死神赛跑，和交警较劲，和红灯做朋友。” “骑手们永远也无法靠个人力量去对抗系统分配的时间，我们只能用超速去挽回超时这件事。”一位美团骑手表示，他经历过的“最疯狂一单”是 1 公里，20 分钟，虽然距离不远，但他需要在 20分钟内完成取餐、等餐、送餐，那天，他的车速快到“屁股几次从座位上弹起来”。超速、闯

红灯、逆行……这些外卖骑手挑战交通规则的举动是一种逆算法，是骑手们长期在系统算法的控制与规训之下做出的不得已的劳动实践，而这种逆算法的直接后果则是——外卖员遭遇交通事故的数量急剧上升。

第二个故事

“地产界的哲学家”冯仑说，未来组织是特种作战组织。三个人一组，第一个是非常强的通信专家，在各种情况下保持跟后台的通信联系；第二个是武器和战斗专家，各种武器非常熟悉；第三个是救生救援和指挥员。

三个人一组空降到地面，武器装备专家一看应该配什么武器，算出来后通信专家发个邮件，后台供应链响应，运输机就飞过来，几个小时之后一包一包的空投。

无人机在上空侦察，发现敌人，就拿红外线定位，通信专家直接告诉后台，武器专家开始选武器、选炸弹。

三人一组是前方的执行团队，后台响应的是支持系统。特种部队作战要求组织变得非常专业，成为小型化、精准化的执行团队，而后台系统要非常快速地反应和有效。

第三个故事

任正非在华为提出，要让“听见炮火的人指挥战争”，核心有两点：第一，把决策者下放到前线，前端组织变成全能选手，都是高手。第二，给前端人员提供各种设备保障，让他们

随时与后台沟通。华为的前端系统是 IBM 的 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），后台变成支持系统，提供炮火。华为叫联勤“，联合勤务”。华为营销与研发对接，把生产、职能部门全部变成了后勤。

互联网的双重性

上面几个故事，说出了互联网的双重性。

一方面，互联网足够智慧，它的智慧让人相形见绌，甚至如“困在系统中的骑手”一样，会压榨人的最后一点机动时间和想象空间。

另一方面，互联网又给人赋能，让前端人员也能指挥庞大的后台系统，成为庞大系统的驱动者。

互联网的双重性，让业务员站在了似乎不相容的两极。

那么，哪一个是互联网系统中真实的业务员？

在线商业系统，如电商、O2O，发展出一套营销技术 MarTech，根据在线数据完成用户画像、用户标签化，并自动分发。这套营销技术，被称为营销自动化。

这是营销与互联网技术的结合。MarTech=Marketing+Technology。

在线系统，除非需要人与人对话，否则，基本上用户是在与算法打交道。这与人和智能机器人下棋无异。

但是，营销数字化的渠道分销则有所不同。既有在线部分，也有大量非在线部分。在前端，业务员有大量非程序化工作，同时，业务员在处理工作中又有很大的自由裁量权，而互联网又赋予了呼唤炮火的设备以及后台资源。

传统渠道是“人海战术”

再看看深度分销环境下业务员的现状。

中国传统营销的特点是品牌驱动与渠道驱动双轮驱动。

有品牌驱动，但没有渠道驱动，企业会慢慢走下坡路，品牌驱动力也会慢慢消失。有渠道驱动没品牌驱动，企业会慢慢走上坡路，品牌驱动力也会慢慢增强。既有品牌驱动，又有渠道驱动，就可以突飞猛进，快速发展。

与美国渠道的第三方化不同，中国碎片化的渠道系统是靠业务员连接的，渠道链就是人链。但凡中国渠道做得好的企业，一定有两个特点：第一，渠道管理能力极其强悍；第二，业务员整体水平超过平均值。

渠道管理的强悍，保证了渠道模式的推进；业务员整体水平较高，保证了“跑单帮”状态时能够应对得当。但是，这样的渠道状态效率很低。以渠道人员密度较高的今麦郎为例，6 万居民，150 个门店，配备3名“店管家”。这是今麦郎的标配。

这是人海战术。确实，品牌驱动是“钱海战术”，渠道驱动是“人海战术”。

渠道人员密度太低，损失销量；密度太高，增加运营成本。这是两难，难以调和。

渠道的“人海战术”，会因为营销数字化而改变吗？

答案是肯定的。

渠道驱动力的逻辑变了

中国的营销数字化，主战场是渠道全链路数字化 F2B2b2C，简称B2B2C。

深度分销的链路是F2B2b，渠道数字化的全链路是 F2B2b2C。别看增加了一个C端，但却完全改变了渠道驱动力的逻辑。

F2B2b的逻辑是渠道推力。其逻辑过程是 ：F → B → b。这是渠道推销过程，一级一级地完成渠道说服。

F2B2b2C的逻辑是渠道拉力。其逻辑过程是：F → C → b → B。只要激活了C端，就可以通过BC一体化激活b端，然后激活B端。

双轮驱动环境下，品牌驱动是拉力，渠道驱动是推力，结合得非常好。所以，中国优秀的企业是双轮驱动。

营销数字化本身就是双轮结合，新品牌进入市场，第一步当然要打通渠道B 和b，这是一个短暂的推力过程。只要触达C端，渠道逻辑就倒置了，变成拉力。

到底是渠道推力更高效，还是渠

营销数字化中，我们一直强调BC一体化的重要性，因为这是从渠道推力变渠道拉力的关键一步。

道拉力更高效？当然是渠道拉力了。

营销数字化中，我们一直强调BC一体化的重要性，因为这是从渠道推力变渠道拉力的关键一步。

有了前面渠道推力变拉力的讨论，再来谈业务员在数字化环境下的未来就相对容易了。

传统分销中，业务员的渠道触点是B 端和 b 端。这是相对难以量化、难以数字化的工作。比如，陈列可以量化，但客情怎么量化？没有客情，陈列有什么用？

营销数字化情景下，业务员的工作将成为两块：一块是纯 to B工作；另一块是BC一体化工作。这两块工作差别太大。

传统营销，除了大众传播，厂家是没有C端触点的。

营销数字化，让厂家通过渠道也能触达C端。这是营销数字化的重大变化。

触达C端，并不是去做零售，搞B2C。很多厂家受所谓的“智慧零售”误导，进入了窄门。

BC 一体化，就是通过 C 端激活b 端。这是正道。只要激活 b 端，b端巨大的存量就会释放出来。比起搞零售那点销量，渠道存量是巨大的。

前面讲过，传统渠道驱动是人海战术。现在渠道又要触达C端，而C端与B端在数量上不是一个量级，是不是要搞规模更大的人海战术呢？恰恰相反！

触达 C 端，BC一体化是特种兵战术，是班长指挥的战争。

触达 C 端有两种方式。一种是线下触达 KOC（关键意见消费者）。KOC数量有限，只要达到一定密度即可，这是要花大量精力的；另一种是在线触达，这是营销数字化提供的便利。

线下触达，需要人员；在线触达，已经在线，只需炮火即够。同时，BC一体化的激活，不是常态化行为，而是阶段性或周期性行为。一次激活，一段时间或长期有效。

这就是 BC一体化环境下业务员的工作新特点：班长指挥的战争。

因为业务员在线下，掌握 b 端、KOC的情况，所以，需要业务员有决策力。这就是“让听见炮火的人指挥炮火”。

后台（或中台）在线触达 C 端，可以调动资源，引导C端，完成激活b端行为。

怎么在线调动后台资源？很多传统营销人可能无法理解。只要在线，可以在后台对前台提供“定时”（特定时段）、“定点”（特定门店、特定区域）、“定人”（特定人员）的资源支持。这跟战争上前线提供位置，后台发射炮弹的原理类似。目前在调动C端，激活b端。

激活 b端，可以是单店，也可以是多店。只要多店连片，就可以激活小片区；小片区连片，就可以激活大片区或全国。在此情景下，业务员有三点变化：第一，线下主要工作从B端和 b端向 KOC延伸。

第二，业务员有更大的决策权。可以指挥后台的“炮火”。

第三，因为 BC一体化形成的渠道拉力，渠道管理相对简单化，单个业务员覆盖的区域或门店可能增加。

数字化下业务员的未来

业务员，这是由中国渠道特点所形成的一个专有岗位。美国有千万推销员，但没有业务员。曾经有人说中国有 8000万业务员，现在据说有4000 万业务员。

业务员的职责是建立和维护渠道。碎片化的渠道是中国特色，业务员以人链串起了中国渠道。因此，业务员传统渠道工作的触点是B端和b端。

渠道是推力。所以，业务员在渠道的核心工作是：1. 渠道客情，让B

端和b端“愿意卖”；2.终端出样，如陈列、堆头、特价等；3.压货，占库、占资金。

渠道竞争，表现在你刚做完客情，理完货，竞品马上跟进。因此，上述三项核心工作，必须循环推进。今麦郎的“店管家”的配备标准是6万人，150 个店，3名店管家。5天一轮，每月6访。

没有这么高的密度，渠道推力就不够。人海战术，不是人力成本低，而是渠道必需。

营销数字化情景下，面向B端和b端的工作会不会发生变化？当然会。

我们调研过的一些渠道数字化工作做得好的企业，渠道已经出现了下列变化：

第一，代理商转型运营商或服务商。代理商的职能在变化，仓配等职能从代理商剥离，工作交给了第三方，集中主要精力做好终端服务和用户推广。

比如，美的第三方物流安得物流的“一盘货”平台，就支持了美的集团的三大业务突破：零担业务、用户直达、送装一体。

第二，全链路数字化让渠道全透明。比如代理商库存，过去很难查。业务员花在压货上的时间太多，影响了其他工作。

渠道库存全透明是个很好的事。因为透明，高层掌握库存状况，业务员压库冲业绩有难度了。因为透明，供应商备货可以从容了。

第三，全链路、全场景可视化。数字化必然带来可视化，可视化带来两个结果 ：1.管理层实时掌握全部状况 ；2.全员效率分析清晰可见。

虽然与外卖骑手相比，业务员拥有更大的自由裁量权。但是，在全链路、全场景数字化、可视化情景下，每个人的工作效率都可以“排名”，并且所有人清晰可见。

如果说外卖骑手的压力是 AI 算法对时间冗余的剥夺，那么，数字化下业务员的压力是时时刻刻呈现在管理层的效率“排名”。毕竟，排在后面，面子都不好看。

传统业务员是“跑单帮”，行程自由掌握，时间自由掌握，自己发现问题，自己解决问题。勤奋的忙死，偷懒的也难发现。再严格的管理也防范不了漏洞，再严格的流程也要“将在外，君命有所不受”。

系统的赋能

系统既能赋能业务员，也能赋能管理者。

系统赋能业务员，从而让业务员“呼唤炮火”，让业务员真正享受系统的力量，让业务员成为一线“特种兵”，从而获得营销突破。

系统赋能管理者，从而让管理者全场景了解业务员的状态，影响了业务员的“自由空间”。毕竟，数字化就是管理者的“法眼”。当“法眼”无处不在时，任何人都会不自在。

但是，我们要看到营销数字化带来的巨大改变。核心的改变，就是传统渠道与互联网无边界融合，渠道推力变成了推拉结合。具体表现出来就是两点：

第一，营销突破手段更强。这是拜 BC一体化所赐。没有BC一体化，就没有班长呼唤炮火的场景。

第二，渠道效率提升。数据可视化，彻底改变了业务员“黑箱”或“灰箱”的工作状态，有助于分析业务员的行为，从而提升效率。

当然，任何改变都不会受到普遍欢迎。营销数字化初期，数字化人员受到营销系统孤立、屏蔽现象并不少见。但只要是趋势，就只能阻挡一时，不能阻挡一世。

数字化对于业务员，既让其受限于自由时间、自由空间，也能让其能力增强，发挥空间更大。用俗话说，就是双刃剑。

数字化情景下业务员的未来，取决于双刃剑的两面，你发挥了哪一面。（刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授，本刊高级研究员）