着眼未来,创新推动中国科技发展

——解读《创新者系列》

China Mechanical Engineering - - 中国机械工程 -

喻海良

中南大学机电工程学院/高性能复杂制造国家重点实验室,长沙, 410083

引言

20世纪60年代至20世纪80年代盛极一时的日本公司有索尼公司、日本钢铁公司、丰田公司、佳能公司等,然而到了20世纪90年代,日本就没有出现过破坏性创新企业,这很大程度上解释了日本经济出现停滞的原因。近年来,我国推出了“中国制造2025”计划,期望通过几年的突破式发展,实现中国制造产品品质的大幅提高,带动中国经济实现新的增长点。在这种新时代背景下,当代青年的使命陡然增加。此时此刻,学习《创新者系列》(《创新者的窘境》+《创新者的解答》+《创新者的基因》),理解“延续性创新”和“破坏性创新”(在很多其他书籍中,人们称为“颠覆式创新”)之间的关系,谋划未来有影响力的科技领域快速发展与变革就变得更加有意义了。

“先除掉你自己眼中的障碍,才能看得清并拔掉你兄弟眼中的尘埃。”这句话是由泰达创新工作室翻译出版的《创新者系列》作者序的第一句话。该《创新者系列》书籍是由美国哈佛大学商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Chris⁃ tensen)等撰写。克莱顿·克里斯坦森教授曾两次获得《哈佛商业评论》的“麦肯锡奖”,《创新者系列》的第一本《创新者的窘境》确立了他在创新管理领域的权威地位。《创新者系列》中文版几年时间内已经被重新印刷27次,是名副其实的畅销书。在下文,我希望通过解读《创新者系列》,观察领先企业失败的原因,总结企业利用破坏性创新获得的突破,以及实现企业创新的传承。

1 面临新兴破坏性企业不断蚕食,领先企业被迫接受失败现实

导致企业失败的原因有很多,比如企业内部官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足或单纯的时运不济。相反有一些领先企业管理良好,他们锐意进取、积极听取客户意见、积极投资研发,然而他们

收稿日期: 2018-04-10

突然之间失败了。像这样的企业有很多,比如诺基亚、摩托罗拉、索尼等。

《创新者的窘境》首先以硬盘行业的发展为例进行了深入的介绍。作者把商业界的硬盘行业比作遗传学者眼中的果蝇,后者在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。1952年到1956年间, IBM公司圣何塞研究实验室的一个研究团队研制出世界上第一个硬盘,该硬盘有一个超大电冰箱大小,能够储存5MB的信息。随着硬盘产业的快速发展, 20世纪60年代该实验室开发了插接兼容机市场,以折扣价向IBM公司的顾客直接销售IBM公司硬盘的增强版仿制品( PCM)。20世纪70年代,出现了一些规模小的非综合性计算机制造商,他们催生了一个硬盘原始设备市场( OEM)。到1976年,这些企业总共生产了价值约10亿美元的硬盘,其中专业生产占据50%份额, PCM和OEM各占据约25%的份额。然而接下来十多年,硬盘行业快速发展,到1995年市场规模达到180亿美元。此时, PCM市场越来越小, OEM市场达到全球总量的3/4。到 1995年,除IBM公司之外,早期其他16家领先企业的硬盘业务均失败或者被收购,这期间又有126家企业进入这一领域,其中109家破产。除了IBM公司、富士通公司、日立公司和NEC公司,存活到1996年的企业全是1976年后进入该行业的新兴企业。

为什么领先企业在面临竞争时拥有如此之大的优势,包括人才、资金等,而最终结果他们却破产了或者被收购了?克莱顿·克里斯坦森提出了“科技泥流假设”,意思就是企业在面对永无止境的科技变革时,就像在泥流上求生,它必须永远保持在泥流之上移动,稍一停顿下来,就会遭遇灭顶之灾。硬盘行业历史上历次技术变革的研究结果表明,这一行业存在两种类型的技术变革:第一种为延续性技术变革,另一种为破坏性技术变革。对于硬盘的很多领先企业,他们一开始在延续性技术开发过程中始终能够保持领先位置,然而,当他们面临破坏性技术时却束手无策。图1为刚性

磁盘所要求的容量和所能提供的容量之间的交汇轨线。 图1 刚性磁盘所要求的容量和所能提供的

容量之间的交汇轨线

在 1974年,中等价位的标配大型计算机的硬盘容量大约为130 MB,并在后来15年间以年增长率15%增加,同时,每年新上市的普通14英寸( 1英寸( in)=2.54厘米( cm))硬盘的容量年增长率达到22%,并从大型计算机市场进入了大型科学研究市场和超级计算机市场。在1978年到1980 年间,新兴企业如 Micropolis 公司、昆腾公司等开发了 10 MB、20 MB、30 MB和40 MB的8英寸硬盘。大型计算机制造商对这些小容量的硬盘不感兴趣,因此,这些8英寸硬盘的新兴企业将具有“市场破坏性”的硬盘销往了一个“全新”的微型计算机市场,他们的客户包括王安公司、数字设备公司等。虽然8英寸硬盘容量更小、价格更贵,但客户看中了它们的其他属性,如更小的尺寸。而体积小这个属性对于大型计算机用户来说几乎没有价值。随着微型计算机大规模使用8英寸硬盘,其容量以每年25%的速度增长。20世纪80年代中期, 8英寸硬盘制造商能满足低端大型计算机的容量要求,并在随后的3~4年时间里,不断蚕食更高端的市场。随着8英寸硬盘产品逐步侵入大型计算机市场, 14英寸硬盘的知名制造商逐渐陨落。在这些领先企业中,有2/3从未推出过8英寸硬盘产品,另有1/3落后新兴8英寸硬盘制造商大约2年才推出8英寸硬盘产品。最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。其后, 5.25英寸硬盘技术、3.5英寸硬盘技术、1.8英寸硬盘技术等重复着上述的故事。

在面对破坏性技术变革的时候,领先企业在其他领域也有很多相似的案例。《创新者的窘境》还给出了挖掘机行业和钢铁行业的案例。在挖掘机行业发展史上,领先企业也在设备组件和结构上成功地采取了一系列延续性创新,不管是渐进式创新还是突破性创新,几乎所有的机械挖掘机 制造商都被破坏性技术(液压技术)淘汰。在小型钢铁厂发展历史上,领先的大企业专注于高端市场,小型钢材企业从低端的钢筋、钢条和结构钢梁市场出发,逐渐蚕食领先企业(如美国钢铁公司( U. S. Steel Corp.)的市场,使后者关闭了大量的工厂。小型钢铁厂占据的螺纹钢等低端市场对综合性钢铁厂完全不具有吸引力,而小型钢铁厂对高端市场的看法却是获取更大的利润、更大销售额的机遇就在他们的上方。最开始,薄板坯连铸连轧技术并不能提供综合性钢铁厂的主流客户(金属罐、汽车和器械制造商)所要求的平滑、完美无缺的表面,唯一能应用的市场是建造涵洞、管道和活动房屋时使用的建筑面板和波纹钢。相对表面缺陷,这些目标用户对价格的敏感性更高。薄板坯连铸连轧是一种破坏性技术。而大型综合性钢铁厂只是争夺市场最大的一块肥肉:金属罐、汽车和器械制造商。后来随着薄板坯连铸连轧技术的发展,到1996年,薄板坯连铸连轧制备的板材占据全美7%的份额。与硬盘和机械挖掘机领先供应商一样,综合性钢铁企业也同样面临创新者的窘境:“良好的管理决策”正是导致他们从行业龙头地位落马的根本原因。

2 忽视破坏性技术的未来发展潜力,可能会导致领先企业失败

上文的案例中给出了领先企业在众多优势的情况下,还是失败了。《创新者的窘境》给出了导致领先企业遭遇破坏性技术后失败的原因。主要包括:

( 1)资源分配、投资着眼于现有客户需求。领先企业受限制于现有客户,理性、运营良好的资源分配流程妨碍了他们对破坏性技术进行商业化推广。企业发展得越大、越成功,就越难找到理由去发展破坏性技术,并为此开拓新的市场。

( 2)忽视小市场,认为它们并不能解决大企业的增长需求。一家市值40亿美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现盈利,维持股价和企业的活力,他们就需要第一年增加8亿美元的收入,第二年增加9.6亿美元。破坏性技术会催生新的市场,而没有任何一个新兴市场的规模能够达到8亿美元。但对于新兴企业来说,正是因为新兴市场规模小,对大型企业不具有太多吸引力,这时进入这一市场的战略决策至关重要。

( 3)破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的,失败是通往成功的必经之路。计算机行业的龙头企业IBM公司生产大型计算机,主要销售给集中核算和数据处理部门。对于IBM 来

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说,微型计算机毛利率低,而且初期市场规模很小。因而大型计算机制造商在接下来几年都忽视了微型计算机的存在。然而,微型计算机作为一种破坏性技术,经过几年的发展,其性能具备竞争力,可以满足IBM公司的一些客户的计算需求。同样,没有一家微型计算机制造商最终发展为台式个人电脑市场的主要制造商。

( 4)一个机构的能力体现在其流程和价值观中,而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观,决定了它们无力应对市场的破坏性变化。破坏性创新的产生总是间歇性的,以至于没有哪家企业能专门为其制定出一套程序化的流程。此外,由于破坏性产品往往单价较低,不受最优质客户的喜欢,相应的利润率也就比较低,从而与领先企业的价值观背道而驰。数字设备公司在20世纪60年代是一家非常成功的微型计算机制造商,他们建立了一套主导价值观“如果毛利率达到50%以上,这就是一单好生意,如果毛利率低于40%,就没有必要再去做了。”后来,由于个人电脑的毛利率比较低,不符合数字设备公司的价值观,因此在资源分配流程中没有给予个人电脑好的资源。

( 5)技术过度供应并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特征,往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值特性。对于领先企业,技术人员都有能力使性能改善的速度超过市场要求或者能够消化的性能改善速度。然而,当性能过度供给时,破坏性技术的机遇也会出现,然后从价值网络的下方冲击成熟市场。1988年,普通3.5英寸硬盘的容量达到了主流台式机个人电脑市场所要求的容量水平,而那时普通5.25英寸硬盘的容量已经比主流台式计算机所要求的容量大了300%。后来随着台式计算机的兴起,后者纷纷开始采用3.5 英寸硬盘,到1989年,仅仅在3.5英寸硬盘出现4年后,它占有的硬盘销售量达到60%份额。

3 理解破坏性技术发展规律,企业在压力下实现快速成长

《创新者的解答》首先强调了“资本市场”的残酷性。对于那些正处于扩张期的企业,投资者喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票市值。作者给出了2002年财富500强公司的一些企业作为案例,表1所示为10家典型企业基于新投资及预期回报所产生的股价比例。戴尔当时的股价为每股28.05美元,其中仅有22%反映了戴尔现有的资产实力,这说明78%的股价成分直接反映出投资者对戴尔公司未来新资产的强势盈利能力的信· · 心。相反,对于那些陷入停滞的企业,大约有28%的企业失去了超过75%的市场资本总额。41%的企业眼睁睁地看着他们的市值在停滞期下跌50%~75%,还有 26% 的企业市值缩水 25%~ 50%。针对资本市场对企业创新的要求,每一家企业都“被迫成长”。

表1 目标公司基于新投资及预期回报所产生的股价比例(2002年8月21日)

图2 破坏性创新三维立体图

对于企业,要实现“破坏性创新”,就必须先了解“破坏性创新”的特点:破坏性创新技术的好处在于简单、便捷、成本低,迎合低端客户的需求。由于领先企业的资源分配往往是为延续性创新而设计的,所以破坏性创新往往能使领先企业遭受瘫痪性打击。20世纪70年代至20世纪80年代, IBM公司和柯达公司在高速复印机领域和施乐公司的对战是一个经典案例。IBM公司和柯达公司都比施乐公司强大,但是他们在延性技术创新的竞争中却输给了施乐公司。而最终打败施乐公司的是佳能公司,后者采用了破坏性策略,发展了桌面复印机业务。图2给出了破坏性创新模式的三维立体图。破坏性创新产品有两种突破模式,第一种是从低端市场破坏性创新,他们以价格模式,层层获得突破,如上文所述的小型钢铁厂的案例。第二种是开辟出新兴市场的新市场破坏性创新,

如上文3.5英寸硬盘的案例。另外,也有很多破坏行为都是双向混合的,既有对新市场的开发,又有对低端市场的突破。表2总结和对比了在建立新成长业务经历的三个阶段的特点。

表2 建立新成长业务的三种策略

当了解了破坏性创新的这些成长特征,就能掌握战胜最强竞争对手的方法。

( 1)掌握客户希望购买什么样的产品。所有企业开发的创新产品,其中60%尚未上市就流产,投入在新产品研发上的75%资金会因为产品失败而血本无归。市场推广的艺术主要在于细分,寻找那些需求相似的客户,确保同种产品就能满足他们的要求。如果破坏性产品不能够帮助现有的零售商和批发商按照他们原有的结构模式获得更多利润,他们通常会拒绝销售这种新产品。因此,成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进,破坏现有渠道。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务,才有可能获得成功。

( 2)掌握产品最适合的客户。虽然延续性创新对现有业务的成长十分重要,但是破坏性策略为新成长业务提供了更多的成功筹码。从低端市场破坏性创新中赢得理想客户是一条相对直接的途径。1955年,索尼公司开发了世界上第一台使用电池的便携式晶体管收音机。索尼公司选择了“零消费市场”的低端消费人群——青少年,他们买不起真空管收音机,最后大获成功。

( 3)选择合适的业务范围。20世纪80年代初 期, IBM公司将微处理器交给英特尔公司生产,而操作系统则使用微软的产品。IBM这么做的目的是为了专注做自己擅长的事情:设计、装配和推广计算机系统。IBM的这种做法大大缩减了研发成本和研发时间。然而,最开始的英明决定,最后成就了两家接包公司的核心成长力量,成为行业内最成功的赚钱机器。IBM的核心/非核心业务分类有可能导致严重的、甚至错误的失误。管理者不应该只看到公司目前最擅长从事什么业务,他们应该问“我们应该掌握哪些业务?我们在未来应该掌握哪些业务?怎样才能够一直沿着备受客户关注的轨迹线上升。”

( 4)避免货品化。货品化指在产品的生命周期中,高利润的新产品逐渐由于竞争加剧以及成本趋低而变成大众化且利润微薄的产品。在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象,就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处发生作用。20世纪50年代到20世纪70年代,通用汽车以55%的美国汽车市场份额占有率获得80%的行业利润。与之相反,则是通用汽车的供应商年复一年地拿着仅能糊口的微薄利润。

( 5)开发具有实现破坏性成长能力的组织。一个优秀的组织业务范围包含资源、流程和价值观。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金等一些事物。流程是人们在实现成果转化过程中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式。流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展以及补偿、资源分配的实现方法。价值观指员工的优先决策标准,他们以此判断一份订单是否具有吸引力,某个客户是否比另一个客户重要,某个新产品的想法是否有可行性或者不着边际。一个企业的价值观必须随着企业的成长发生变化,以符合其成本结构或损益表,因为如果该企业需要存活下来,员工就必须按照企业的赢利模式优先考虑帮助企业赚钱的业务。

( 6)可靠的策略来源。创新的想法总是出现在一个不成熟的、尚未成型的环境下,接着在形成过程中转化为有血有肉的业务计划,成为能够得到投资的完整策略。有两种常用的策略制定流程:谋划型和应急型。英特尔公司成立于1969年,当时公司创始人开创性地开发出MOS技术,并用来生产世界第一个动态随机存储器集成电路。期间,英特尔公司按照一家日本计算器制造商签订的合同开发了原始微处理器。当项目结束后,英特尔公司买下日本公司的专利权。一开始,他们

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只是将芯片卖给任何能用到这个产品的人,而到了20世界70年代,随着动态随机存储器集成电路竞争日趋激烈,英特尔公司的利润率开始下滑,而它的微处理器产品的利润率则由于竞争压力小而得到快速发展,到1995年,英特尔公司已经发展成为世界上利润最高的大型企业之一。英特尔的历史表明,人们通常不会遵守从制定到执行的简单步骤来实施战略,此外,策略从来都不是一成不变的。一个企业要跟上新的破坏性成长浪潮,就需要经由应急型流程引导。

( 7)合理的投资分配。大多数志向远大的创新者都期望获得资助,因此大多数有关筹资的研究都把重点集中在如何获得资金上,然而,基于投资的成长困境在于只有在企业茁壮成长时,企业资金的性质才是好的。惠普公司开发个人电脑打印机业务时,一开始采用激光喷射打印技术,并建立了绝对的领先地位。后来,发展了喷墨打印机技术,后者体积小、售价低,每台喷墨打印机所能实现的毛利率低于激光喷射打印机。对于两种技术的抉择,惠普公司没有尝试从当前打印机部门的内部来推广喷墨打印技术,而是成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。最终,惠普公司在退出高端市场的同时还能保持极高的盈利。1984年昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现,然而这并非昆腾公司的主要收入来源。几名员工决定离开公司,但昆腾公司没有同意,相反出资帮助他们新成立了一家分公司( Plus开发公司),并占股80%。Plus公司是一家完全自负盈亏的机构,自主招聘管理人员,并按独立企业设置公司的职能。后来, Plus公司取得巨大成功。他们还成功地从3.5 英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘。到1994年,新昆腾公司成为世界最大的硬盘销售公司。

4 保持创始人精神,传承创新基因,促进破坏性技术爆发式成长

一个企业的成长,企业创始人有着重要的影响。索尼公司的创始人盛田绍夫最擅长观察消费者到底想要做什么。在1950 ~ 1982年期间,索尼公司成功地创立了12种不同的新市场破坏性成长业务。然而当盛田绍夫卸职从政后,索尼公司开始聘请拥有MBA学位的人才来接替他的工作,公司再也没有开发过任何新的破坏性增长业务,公司仍然富有创新精神,但都属于延续性创新。同样,雅虎公司曾经是世界上最大的互联网公司,然而,由于其后期雇佣MBA学位的人才来管理公· · 司,公司的创新能力变得严重不足,最终被“贱卖”。对于企业而言,保持创始人精神,传承创新基因,对企业创新发展至关重要。

《创新者的基因》重点讲述了如何才能成为“创新者”。创新者对企业的作用毋庸置疑是具大的,图3所示为形成创新想法的创新者基因模式。创新者一般都有以下一些特点:绝佳的发问者;勤奋的观察者;交友广泛;人际关系网里的人具有截然不同的背景和观点;总是在尝试新的体验、试行新的想法。

图3 形成创新想法的创新者基因模式

( 1)创新者应该具有发散性思维,拥有非常高的联系能力。他们能够联系迥然不同的想法、物体、服务、技术和学科,从而形成全新非凡的创新。创新型的企业家通常都有一心二用的本领,他们可以深入细节,了解某种特定顾客体验的细微差别,同时又高屋建瓴地从大局中观察细节。有些人才术业有专攻,一旦将陌生的新概念和想法与他们的专业知识结合起来,他们就会更加有创造性。

( 2)创新者懂得利用发问的能力,质疑无可质疑之事。如果破坏性创新者在场,他们肯定会打破沉默,提出许多引人深思的问题。爱因斯坦曾经得出这样的结论“问题的形成往往比问题的解决更加重要。”当然,问题是激发创造性想法的关键催化剂。

( 3)观察是一项重要的发现技巧,发现“意外”或许成就“卓越创新者”。创新者的商业想法来自以下两类观察:观察在不同情景下尝试完成一个任务的人,并洞察他们真正想要完成的任务是什么;观察人、程序、公司或技术,并找出可以应用到其他情况下的解决方案。特别是观察“意外”。科学研究者中,有人寻找解释并解决异常事件,而有人希望避免异常事件,前者会比后者更为卓越地拓宽自己的领域。

( 4)交流让创新者突破自己的领域。能够跳出常规思考的创新者,常常会和其他领域的人交谈,以获得新的想法。爱因斯坦曾说“仅凭一己之力,没有他人的想法和经验刺激,即便做得最好,也是微不足道,单调无聊的”。

( 5)实验是检验真理的唯一方法。虽然发问、观察和交际能够提供过去的数据和现在的数据,但是要搜集未来可行方案的数据,最好的方式就

是实验。另外,获得新见解所需的实验次数和创新者之前进行的发问、观察和交际是成反比的。

和创新者一样,对于创新公司的基因,主要包含: ①人才。创始人、创新者通常都能够将自己的创新者基因融入自己的公司。乔布斯曾经说过“创新是领导和随从的分水岭”。“Mac电脑之所以了不起,一部分原因是因为研发人员中有音乐家、诗人、艺术家和动物学家,而这些人又碰巧是最优秀的计算机科学家。苹果之所以能够创造出iPad这样的产品,是因为我们总是将技术和人文学科联系在一起,吸取二者之精华。” ②程序。善于发明的人才创新型组织善于使员工系统性地运用发问、观察、交际和实验区激发新的想法。程序可以让B水平人才变成A水平人才。乔布斯指出“一小组水平A+的人才比一大群水平B和水平C的人要厉害得多。” ③宗旨。创新型组织里面的每一个人都要认为创新是自己的职责,破坏性创新是公司创新业务的一部分。也就是每一个人都必须创新,而不仅仅是研发人员的职责。宝洁公司鼓励75%的时间用于执行任务, 25%的时间用于发现更好的新方式以执行任务。

5 结语

破坏性技术刚刚出现时,不管是制造商还是客户都不知道如何使用这些产品,或者为什么要使用这些产品,因此不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视,哪些不会受到重视。当苹果、三星等智能手机在中国争夺高端用户的时候,小米手机着力大众用户,从底层入手,其销量在短短几年间快速占据低端市场并正在向高端用户进军,已经成为国内智能手机的重要品牌之一。当中国移动、中国联通还在发展收费短信业务时,微信在朋友圈逐渐兴起并迅速崛起,几年时间发展成为行业的引领者。当大型汽车企业都在加快发展“高档次”汽车的时候,吉利汽车从低端用户入手,经过几年的发展迅速占领低端市场并向高端用户发展,实现了吞并沃尔沃汽车的经典案例,并在2018年收购奔驰母公司戴姆勒( Daimler)9.69%股份,成为其最大股东…。还有越来越多这样的案例在中国悄悄地发生着,从共享平台、高铁技术,再到量子卫星、FAST天文望远镜…,他们正引领未来技术的变革,实践创新,促进中国科学技术发展。

写到此,《创新者丛书》的大致内容就介绍完了。在本文的最后,利用苹果《非同凡响》广告做结:“向那些疯狂的家伙们致敬,他们特立独行,他 们桀骜不驯,他们惹是生非,他们格格不入,他们用与众不同的眼光看待事物,他们不喜欢墨守成规,他们也不愿安于现状。你可以赞美他们,引用他们,反对他们,质疑他们,颂扬或是诋毁他们,但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明,他们想象,他们治愈,他们探索,他们创造,他们启迪,他们推动人类向前发展……”

期待中国出现更多的人类前进的推手,创新改变中国,改变世界。

(编辑 王艳丽)

作者简介 喻海良,男, 1980年生,教授、博士研究生导师,国家青年千人计划学者。研究方向为超低温金属成形与高性能有色金属材料制备。E⁃mail: [email protected]

(上接第1609页)

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(编辑 袁兴玲)

作者简介:李新宇,男, 1985年生,副教授、博士。研究方向为绿色设计与绿色制造。E⁃mail:[email protected]

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