没呛过水的创业者活不过时代变局

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13年前,杨浩涌与李想经过高燃介绍认识,两人分别在2005年创立了赶集网和汽车之家。13年后,杨浩涌已成为拥有瓜子二手车和毛豆新车两大品牌的车好多集团CEO,李想的身份则是造车新势力车和家的创始人。而车好多集团B轮和C轮总计超14亿美元的融资和车和家新一轮30亿人民币的融资,都是由泰合担任独家财务顾问。

在这期由《财经天下》周刊与泰合资本独家合作打造的对话栏目“泰合煮酒”中,杨浩涌、李想和郭如意,三人一 起聊了聊关于第二代创业者成长为企业家的故事。13年来他们身上所承载的那些创业者的痛苦进化和时代变局的秘密,都浓缩在了这5个小时的谈笑之中(。本文有删节)

价值观:谁在数据上做一点假,就把他干掉

郭如意:我发现今天在座的两位都有很相似的一点,报融资金额时,一分虚的都没有,有零有整,多少钱就是多少。李想:对,很多公司报的时候后边加零,或者把人民币报成

美元。到底是为什么?没必要啊。

杨浩涌:没必要,“你多报别人就觉得你多牛”的那个时代早就过去了。

李想:我还有另外一个感受,数据真实太重要了。一旦我们选择了夸大、说假话、报假数,这会上行下效;一个数据驱动的企业,一旦有人在数字上做假,整个数据就都毁了,从创始人到员工连自己数据到底什么样都不知道,就像矿泉水只要有一滴污质,水就没法喝了。郭如意:但很多从业者习惯了这种小动作。李想:我在汽车之家时感受特别深。当时汽车行业,我可以说很多网站的数据都在做假,卖广告要把流量刷上去,让厂商看才会好看。2007、2008年那会儿,行业内疯狂做假数据,汽车之家坚持不刷。最后厂商意识到了,拿4S店最后的销售来作为结果,假数据就没有用了,所有人全暴露了。

杨浩涌:我们有个习惯,是很多创业公司可能不敢做的,我们会把公司一个月的所有财务指标给VP级别及以上的同事分享,所有VP都可以看到我们挣了多少钱,亏了多少钱,花在哪,效率有什么变化,账上有多少钱,大家一起看。

李想:我们公司也一样。我们VP和高级总监看我们每个月的财报,现金流多少、人员流动怎么样,非常透明。很多传统企业的人来了车和家之后,对我们不太理解,说你们怎么透明到这种程度?我们的数据、车的造型,所有同事百分之百都能看得到,万一泄露了怎么办?其实我最担心的不是泄露问题,我最担心的是你不知道。

杨浩涌:是的。涉及公司战略层面的选择,你们会怎么和同事沟通?

李想:透明。这个是最重要的原则。比如说我们的小车项目吧,外面很多人都在说,这在很多传统企业看来是个要死要活的事情,但其实道理很简单,我们做小车的出发点原本是为了进入出行场景,今天我们和滴滴深度合作,有机会把进入出行场景的时间提前3、4年,那么我们就坚定不移地拥抱这个选择。并且我们更重视对内的沟通和上下理解一致,我们就和几十个部门单独开沟通会,讲明白这个事情,整个过程是怎样,原因是怎样,让大家都知道。

郭如意:这是价值观主导的事,这个词听起来很虚,但是最终你会发现,价值观作为公司的主轴很重要。

李想:如果出了问题,不是下面的问题,一定是上面的人有问题。我最早创业做网站的时候,也学着别人做过虚假的东西,做得痛不欲生。后来打死我也不能作假,谁敢在数据上做一点假,我就把他干掉。如果不报实际数字,我信仰的东西就崩盘了。

杨浩涌:是的,有人给我们提过一句话,叫“上下同欲,左右同心”。上下同欲就是大家有共同的愿景,左右同心是我们配合的时候,彼此能理解想要的是什么,我们的目标是一致的,而不是说我在做我的事,你在做你的事,我在给你提要求。

所以,如果说一个高效的企业应该是什么样的,那就是大家对这个公司未来的发展会有共同的认同。但愿景、使命、价值观和目标这些你要不停地去跟大家唠叨,不停地去讲,然后你就发现越来越好。这需要时间,需要体力。

郭如意:作为CEO,作为掌舵人,你自己得特别相信,别人得看得到,否则大家就会困惑。

李想:你说得特别对,真的要你不停地跟大家说,而且还要真的去这么做。我自己做投资、做DD(尽职调查)的时候,看这个公司的高中层包括基层对公司的认知,如果是一致的,就是好的。我们车和家的商业计划书,给员工、管理层和投资方看的都是一样的,没有任何改动。

管理:把员工当用户,研究系统的规则

杨浩涌:李想,你有多少人现在?

李想: 1000多,年底两千多人,在2020年肯定一万多人。大家总是对互联网出身的人有两个担心,一个担心是互联网公司到底能不能管那么多人,但是后来发现,管得好的都是互联网企业,管那么多人没出什么问题;二是担心互联网会搞不定供应链,看亚马逊搞Kindle、搞Echo,看小米搞这些东西,也没比别人搞得差,而且还比别人搞得好。

郭如意:传统企业管好多人已经难受得要死,这出事那出事,但好像你很少听到互联网企业管几千几万甚至十几万人会出跳楼自杀之类的事。从来没有,背后的原因在哪里?

杨浩涌:昨天我跟庄辰超也在聊这个话题,做互联网的人有一个特点,爱总结方法论。为什么呢?大家天生想要可复制。比如在大规模企业中做跨城市管理是一个课题,大家都不断地去研究,看优秀的团队是怎么做的。

你会发现像阿里这样的公司,他形成了自己的方法论,企业文化、组织架构甚至把颗粒度细到从早到晚每个时间段要去做什么事,都是标准化的。然后,这些人怎么去考核,形成一个非常体系化的东西,最后就可以各处复制来用起来。

李想:互联网企业在管人的时候,有点像一个游戏或者一个操作系统,每个人能够得到很好的激励,人数就能够承载那么多。杨浩涌:对,你会去研究这些系统的规则是什么。李想:我除了去想给用户创造好产品,其实还会考虑怎么创造一个好的产品来服务员工。很多传统企业没有这方面的意识。传统企业会说,我有流程有制度啊,但这是基于人治的流程制度,今天任何一个互联网企业,先天就有流程制度,因为有系统和数据,所有过程他都有完整的记录,不过,这个系统不是人治的,是真正的数据化和软件来驱动的。郭如意:浩涌你们团队是有很多阿里的人吧,有了一些阿里的基因。杨浩涌:我们也招了很多传统行业的,分享一下我的感受,他们(传统行业)对这种节奏超级不适应,我在说公司大的

嘉宾:杨浩涌:车好多集团CEO李想:车和家创始人郭如意:泰合资本创始合伙人

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