构建核电企业经营管理指标体系的实践

Energy of China - - CONTENTS | 目录 - 赵= 威,冯= 驰 (福建福清核电有限公司,福清市==350318)

摘要:年度经营计划是对企业全面工作的总体筹划和安排,是落实中长期发展战略的具体

举措,对企业年度的经营业绩具有至关重要的作用。本文通过笔者参与编制福清核电“365”年

度经营工作计划的工作实践经验,对如何建立公司预算、计划和考核管理制度进行了总结和论

述,提出了以全面提高公司经营管理能力为目标,以管理创新为动力,大力推动信息技术与管

理技术融合的建议。

关键词:核电;管理;指标体系 中图分类号:FQ26= 文献标识码:A= 文章编号:1003J2355J(2018)11J00Q5J03

Doi: 10.3969/j.issn.1003J2355.2018.11.009 Abstract:=As=a=specific=measure=to=practically=carry=out=the=medium=and=longJterm=development=strategyI=the= annual=scheme=of=operations=refers=to=the=overall=planning=and=arrangement=for=the=overall=business=of=the=enterpriseI= which=plays=a=vital=role=in=the=annual=business=performance=of=the=enterprise.=Through=the=author’s working experience obtained=by=means=of=participating=in=the=preparation=and=formation=of=Fuqing=Nuclear=Power’s=“365”=annual=business= planI=this=paper=summarizes=and=discusses=how=to=establish=a=company=budgetI=plan=and=management=system=for= assessmentI=and=puts=forward=the=idea=of=promoting=the=further=integration=of=information=technology=and=management= technology= with= the= goal= of= improving= the= operating= management= ability= of= the= company= in= an= allJround= way= and= the= motive=force=of=management=innovation.

Key words:=Nuclear=Power;=Management;=Indicator=System

近年来,中核集团及各成员单位建立了计划、预算和考核的一体化(简称 gvK )管理体系,在此框架下福清核电逐步探索出了构建经营计划管理指标体系的方法和模式,能够贯彻执行中国核能电力股份有限公司的战略规划和重大决策,在新的市场形势下,全面深化党建,筑牢运行机组安全生产根基,推进华龙一号首堆示范工程建设,打开多元化经营新局面。该管理指标体系汇合了公司三大核心、六条主线、五大专项工作的工作部署,按照各业务模块进行合理的分解,形成具有可量化的、可操作性的以及可及时调整的具体 的行动指导目标,并且借助信息化平台和数字化手段对指标体系进行定期跟踪、监督和考核,为企业做好当前和今后的工作指明了方向、明确了目标,具有十分重要的指导意义。

1 管理指标体系有效承接中国核电等上级单位的管理目标和任务

在中国核电初步设定各成员公司下一年度的初步目标和任务后,福清核电公司即从经济指标、投资管理、安全运行、工程建设、经营管理、市场开发、党建宣传等方面组织各领域进行研究分析,结合公司各部门的管理职责,对各项

目标和任务按职责分工落实到公司分管领导和主

责部门,并通过各归口部门和中国核电本部对口

部门进行积极的对接和讨论,就目标和任务的合

理性、准确性进行有效的沟通与交流。通过多次

的讨论和对接,公司各主责部门所承担的指标和任务逐步与中国核电对口部门达成了一致意

见,为福清核电年度 gvK 责任书的签订奠定了=

基础。

2 制定“365”经营指标体系逐级分解和落实目标任务

“对上有效承接,对下逐级分解”的工作方式,紧务,是中国核电对公司全年工作目标和任务的总体要求,为将这些工作落实到实处,福清核电始终遵循“以计划落实规划、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效”的指导方针,按照福清核电绩效考核责任书中的 gvK 目标和任

紧围绕年度核电工作部署和公司“十三五”规划,结合市场形gvK 目标,统一工作思路,按照中国

势分析、管理目标与任务,提炼出公司三大核心、六条工作主线和五大专项任务,并分解为年度工

作目标和重点任务。按照由上向下分解,形成处

室年度工作的主要目标和任务框架;由下向上承

接,结合本处室职责,逐项分解、落实责任,形

成处室管理目标和计划任务;处室横向对接,形

成专项工作计划和统筹计划;计划预算同步启动、

同步申报,做到计划和预算相匹配。

公司 2018 年构建的“365 ”经营指标体系是践

行公司党委“六个一”和“六同”工作理念,落实

公司“十三五”战略规划的具体方案。企业战略规

划的实现需要“365 ”经营目标去分解、落实到每

个年度、每个月份、每个部门、每名员工,其详

实、准确地描述了公司发展理念和管理意图,确

保公司发展沿着公司党委、总部的战略规划前进。

在 2018 年度计划编制中,公司总经理亲自主抓公

司级目标和任务,围绕党建文化、安全管理、生

产运行、工程建设、经营管理、技术管理等六个

工作主线,紧扣中国核电 365 战略体系,通过反

复的研究和讨论,在公司层面制定了 5Q 项重点任

务,并要求各部门围绕公司级目标和任务进行逐

级分解,落实到各处室的年度工作计划中,最终

形成了 6800 余条目标和任务,这些部门目标和任

务的确立,为完成福清核电年度目标和任务提供

了有效保障。

3 签订年度绩效考核责任书,确保“365”目标任务落实

3.1 签订公司领导年度绩效考核责任书

为了贯彻目标和任务层层落实的方针,并有效承接安全与经营管理责任,按照公司分管领导的管理职责,组织签订公司副总经理与总经理、董事长的年度绩效考核责任书。该责任书的主体内容结合了公司 gvK年度绩效考核责任书、公司“十三五”规划在当年的主要工作、年度计划中的重点任务等,包括年度 gvK管理中的经济指标、分管领域承接的 gvK目标和任务、分管领域内年度重点工作、约束性指标等。这一责任书的签订,是公司内部对年度目标及任务的第一层面的承接,是公司

gvK管理“自上而下、逐级管理”模式的重要体现。

3.2 签订处室年度绩效考核责任书

作为公司 gvK管理的关键层级,部门级的计划管控和绩效考核是重中之重。在继续发挥gvK体系“承上启下创业绩,科学管理共发展”的作用和优势下,紧紧围绕如何高效优质完成公司年度目标,依据考核目标全面不遗漏、部分考核目标优于公司考核目标、考核指标及任务与处室职责紧密相关联等原则,开展持续开放的沟通交流,定量定性地确定有利于公司目标达成的考核指标和任务。

处室层级年度绩效考核责任主要内容包括:年度绩效考核目标和任务、年度约束性指标、年度安全环保质量责任书、年度公司党风廉政建设责任书四大部分,其中“年度绩效考核目标和任务”中,全面落实了各部门承接的公司级目标和任务,形成部门级的分解目标和任务,为全面完成公司年度计划和 gvK 考核责任书中的各项指标和任务奠定了基础。

3.3 签订全员绩效考核责任书

全员绩效管理体系为公司层提供了具体的管理抓手,员工绩效作为公司、处室绩效考核管理的组成部分,是公司第三个层级落实目标和任务的最直接反映。按照中核集团公司精确定位、精细管理、精准考核的基本要求,按照以业绩导向、责任传递原则,形成“目标层层分解、责任层层落实、压力层层传递”的管理机制,以关键绩效指标

(KPI )、工作任务目标( GS )、约束性指标( MI)结合的绩效指标体系,各处室按处室、科值、班组员工的层次,逐级签订员工年度绩效考核责任书,将各部门承接的目标和任务,全部细化分解到具体的实施人员。同时,按照月度、季度、年

度的频率,采用 360 度全方位形式,对员工素质能力进行评价,确保考核实施工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据,激励与约束全员高效履行岗位职责,持续改进个人绩效,提升处室整体绩效,实现公司年度经营目标,完成公司年度 gvK 目标和任务。

4 构建“365”目标和任务管控机制 福清核电“365 ”战略体系总共部署了 5Q 项公

司级目标和任务,6800 余项处室级目标和任务,为有效跟踪各级计划的执行情况,建立与之配套的信息化的反馈跟踪机制势在必行。结合上级部门对成员公司计划、预算、考核一体的管理思路,福清核电公司借助于公司内部现有管理软件平台,自主研发了具有福清核电特色的计划管理模块,通过该模块实现了目标和任务管控的三大功能:公司年度 gvK 责任书管理、公司年度计划管理、公司月度计划管理,高效地实现了年度 gvK 目标及分解目标的两级反馈、年度与月度计划的跟踪反馈。

依托福清核电计划管理平台,各处室按月度、季度向归口管理部门上报当期经营指标完成情况、投资完成情况、计划完成情况,可确保公司重点战略任务、年度和月度综合计划得到有效跟踪,并可及时了解各级计划的执行情况、对公司级目标和任务提出预警,再通过公司 gvK 管理小组的月度绩效考核会议、公司月度安全质量暨工作会议、经济运行分析会议等平台和机制,对计划执行过程中出现的偏差进行原因分析,及时采取积极的应对措施和行动进行纠偏,对完成年度目标和任务起到了有效的管控作用。

5 完善“365”目标和任务绩效考核体系 “365”经营目标为公司绩效考核评价体系指明了方向,为绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据。公司承接中国核电 2018 年安全、质量、党建和经营绩效考核各项指标,为进一步强调计划执行的重要性,落实以考核督促计划的

gvK管理要求,结合公司所承担业务及以往绩效考核工作经验反馈,坚持指标可衡量、可考核原则,完善了公司绩效考核制度。公司根据“365”经营管理指标体系的要求,优化完善了《绩效考核管理大纲》、《年度绩效考核管理》、《月度绩效考核管理》程序,成立了由公司董事长/ 党委书记、总经理、公司全体党委委员和总经理部组成的绩 效考核委员会,设立了绩效考核组及绩效考核办公室开展公司绩效考核工作。建立了覆盖公司党建文化、生产运行、工程建设、市场开发、经营管理等整体全面的年度以及月度绩效考核指标体系和评价标准。年度绩效考核指标系统包括生产经营指标、公共管理性指标、年度计划重点任务、预算控制、公司期望满意度、约束性指标及年度考核激励,并按照处室分工优化了公司的共担指标以及公司领导的期望满意度指标。月度绩效考核指标包括公司一票否决的约束指标、月度gvK重点任务、处室重要工作、履职情况、约束性指标、专项考核指标以及在公司月度安全质量、生产运行、调试进度、工程建设、综合管理等方面做出突出成绩的月度嘉奖。针对不同的考核内容,坚持 SMART 原则,从合理性、可操作性、有效性等多方面考虑,全面制定了相应的考核标准,

确保“365”目标和任务的考核管理体系程序公正、标准公平、结果公开,真正体现了“考核是手段,不是目的”的理念。

另外,对于公司全员绩效的考核,分为月度、季度、年度开展,主要以各级绩效考核责任书为主要内容,根据员工岗位以不同的形式及频次进行考核,将员工个人绩效与所在处室绩效挂钩,结合个人承担任务和实际贡献,由上级依据可观察到的事实或工作表现进行相应的考核,充分体现绩效考核的业绩导向原则和责任传递原则。

6 通过“365”指标体系,整合资源实施领域专项激励

“365”经营目标为公司全局性和系统化管理提 供了可操作的手段,通过公司级目标和专项任务的明确,及时整理、汇总,并协调内外部的可利用资源,为公司的管理决策提供更加系统的、数量化的决策建议,为公司各级员工有方向、有重点地开展工作提供有效激励。为进一步完善“业绩导向、按劳取酬”的激励机制,充分调动和发挥员工的积极性和创造性,提高全体员工的归属感,在确保安全、质量的基础上,根据公司管理要求,对生产运行、工程管理、经营管理等领域中做出突出贡献的个人或团队,实施专项激励。由人力资源部门在年初制定专项激励方案,报送公司总经理部审查、批准,在年度工作开展中,对满足激励方案相关标准的项目,由人力资源部门负责具体实施。

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