推动高质量发展是“十四五”乃至以后一个时期中国经济发展的根本要求，突破“低端锁定”困境，攀至全球产业价值链高端是中国集团型企业真正成为世界一流企业的重要绊脚石。伴随中国“一带一路”倡议的实施，如何“走出去”、提升全球竞争力是中国集团型企业“十四五”时期要思考的命题。

一、关于战略的制定

对战略并不熟悉的话，面对战略构建这样庞大的命题会感觉无从下手。我建议大家首先要建立起自己对战略思考的出发点，即当我们面临一个企业战略发展命题的时候，应该明白，我们需要从哪些维度来思考。这类战略思考的工具很多，常见的SWOT、BCG矩阵、GE矩阵、和君原创的ECRIM模型等等。我的习惯是从国势、产业、科技与企业的资源能力四个角度出发来思考。

第一个角度是国势。国势包含的因素很多，常规的PEST分析内容等最后落脚都在对于国势的判断。国势看起来离企业很遥远，但每一个企业的战略都是国家大战略下的企业小战略。如果不能把握住国家大势，那么很可能会错失时代赋予我们的大机遇。我个人比较关注的是中国的全球化布局、经济结构的调整、经济驱动力的改变、科技的重要性等等。例如，中国的全球化布局过程中，必然产生全球布局的国际化企业，这些企业在全球布局且某种意义上代表中国的国家形象、代表中国的文化输出，这里面蕴含了多少机遇？中国的经济驱动要素，从改革开放初期的出口，到新世纪的投资，到目前越来越明晰的消费，三驾马车的地位变化又会带来哪些产业机遇？这些事情看起来离企业很遥远，其实都是企业战略发展过程中需要仔细分析、考虑的问题。越是头部企业，离国势越近；越是发展中的企业，越是要紧紧抓住国势赋予的可能超越的机会。

第二个角度是产业。和君十六字诀里首先提出来的四个字就是“产业为本”。男怕入错行，女怕嫁错郎，企业怕选错了赛道。根据国势来选择产业赛道，根据企业资源与能力来选择产业赛道等等，核心都在于对产业的判断。通常我们建议企业选取国家政策鼓励（代表国家战略方向）、产业规模大且盈利性较好的产业。如果重新选择产业成本太高，那么也应该考虑选择更为

很多企业谈到战略，就会大谈企业未来的发展方向，视企业发展方向为战略，这是严重错误的。战略方向只是战略体系中最基础的部分，战略的实现才是真正的核心。一个方向高大上实现不了，和一个方向平实但可以实现稳步增长，选择哪一个？如何实现战略落地？

所以，一个完整的、能够落地的战略规划，除了战略方向、目标、业务选择体系等顶层设计以外，还需要包括实施路径与举措、保障体系这两个大的体系。战略落地的体系是日常的点滴构成的，路径举措与保障体系相比于看似高大上的战略目标或者迷人的方向更为重要、更为核心。

战略规划过程完成后，在战略落地实施的过程中，我建议要注重几个基本问题：

第一是要建立起基本的战略与日常经营的勾稽体系，具体内容指以战略（尤其是目标、举措等）为基本出发点，勾稽年度计划、全面预算、经营分析、绩效考核等企业日常经营的核心系统。从战略到计划、预算、考核系统的统一是战略落地的基本功，然而很多企业并不会在这方面

CEO是企业战略制定及落地推进的核心角色之一。从我自己的经验来看，建议诸位CEO们：

1、要有明确的方向。走一步看一步只会将企业带向深渊。作为一个CEO一定要明白企业的发展方向，以及如何合理利用公司的资源，分步骤、有计划地推进。例如，每年有主题、有重大的建设/项目等等，让大家能看见整个公司战略不断在落地、推进，用一件一件的实事来论证战略落地的可行性。

2、方向明确后要有坚定的信念，能够带领大家坚定地向前走，这是一个CEO基本的领导力体现。作为一个领导者，即使所有人都离去，只剩下自己一个人的时候，也能够坚定地向前走，近乎偏执，这是领导者和合作者的最大区别。作为一个CEO，更应该在面对战略这类问题时拥有无比坚定的信念。

3、竭尽全力打造出一支能够打硬仗的队伍。能力再强的CEO，也不可能一个人去实现一个企业的战略，没有团队的力量，一切免谈。战略方向高度一致的高管团队、理解力执行力一流的中层团队、踏实有潜力的员工队伍，这些力量的集合才是公司战略可以顺利实施的根基。

4、气吞山河的战略、谨小慎微的落地体系、能打硬仗的人才团队，外界看见一个公司的次序往往如此，越往深层次越难发现与理解。但对于一个CEO来说，其重要性恰恰是相反的：制定一个气吞山河的战略容易，建立一个谨小慎微的落地体系很难，而一支能打硬仗的人才队伍则是可遇而不可求中每个CEO都不得不去求的终极目标。