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巴蒂亚·维森费尔德（Batia M. Wiesenfeld）娜奥米·罗特曼（Naomi B. Rothman）萨拉·惠勒-史密斯（Sara L. Wheeler-smith）亚当·加林斯基（Adam D. Galinsky） | 文

煎管理的问题上，公平是一种美德。很多学术研究证实，最成功的领导者鼓励员工发声，尊重下属且一视同仁，并根据准确和完整的信息做决策。

但这种优良行为却有一项隐含的代价。我们发现，尽管公平的管理者能赢得尊重，但他们常被认为权威不够、掌控资源和施加奖惩的能力较差，而这可能妨碍他们得到某些引人注目的关键职位。

我们的研究包括实验室实验和对数百 名企业决策者及员工的调查。我们首先问的是一个经典问题：领导者应该被爱戴还是被惧怕？接下来则更进一步：领导者可以同时得到尊重和权威吗？我们发现二者很难兼得。

以 20 世纪 90年代在辉瑞一路晋升的汉克·麦金奈尔（Hank Mckinnell）和卡伦·凯顿（Karen Katen）为例。前者任CFO并负责公司海外业务，以强势的谈判风格和严肃甚至生硬的个性著称。凯顿通过出色的工作表现得到数次晋升，负责辉瑞的主要运营部门，她充分尊重下属和员工，也得到人们的尊重。

2001 年 CEO换届，两人都进入了最终候选名单，最终麦金奈尔得到任命。一位分析师告诉彭博社：“麦金奈尔是合适的人选，他够强势。”

在多个行业的企业，我们都听到过类似观点。高层晋升决策一般侧重候选人的权威而非公平性。

在实验室环境下，参与实验的学生也表现出同样的偏见。每名参与者都会观察一位“管理者”向“员工”传达薪酬决策。管理者A态度粗鲁，管理者B则态度温和。参与者随后在他们观察的那位管理者手下工作，并在任务结束后针对管理者的权威 打分。尽管对参与者本人的态度没有差别，粗鲁的管理者A得分总是高于温和的管理者B。仅仅观察粗鲁和温和两种行为，就足以产生偏见。

我们一直思考，为何管理者并不总是公平待人，毕竟这对组织明显有利：研究证实，变革计划的成功很大程度上依赖于实施中的公平性。我们的研究可能揭示了答案：管理者认为尊重和权威都可以帮助他们获得影响力，但两条路径互不兼容，而很多人选择后者。

这似乎是更理性的选择，但并不总是正确的选择，因为它会给组织带来很大风险。以辉瑞来说，麦金奈尔就任CEO 后，凯顿和身边一批有潜力的管理者集体离职。而由于公司业绩不及预期，麦金奈尔在董事会的要求下于2006 年退休，他丰厚的退休金引起股东激愤。

在评估管理者表现时更加侧重公平性，企业将会受益。我们的后续研究初步表明，风格温和的管理者也能获得权威。这类管理者向上走的路或许很难，但无论对公司还是对自己，这都是值得的。

母窬帮」殓宴護旅埔是纽约大学Stern商学院教授，廓烤嬲」暌垧咸是该院博士生。瘕势」趣渡.弗琉唯是伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校助理教授。帮劈」恫懈唯藉是美国西北大学Kellogg管理学院教授。