终结科层制

海尔释放公司创新力

漳几个人喜欢科层制度。沃尔玛CEO董明伦（DOUG Mcmillon）说科层制是“罪魁祸首”。伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）副董事长查理·芒格（Charlie Munger）说，科层制的触手“像癌症一样”应当予以抗击。摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）也同意科层制是“一种病”。这些领导者深知，科层制削弱组织积极性，压制冒险精神，扼杀创造力。科层制是阻碍人类取得成就的枷锁。

不过，虽然明白其危害，但多数人都认为科层制不可避免。戴蒙记得，一位外部顾问为科层化辩护，称之为“复杂公司运营在复杂国际及监管环境下的必然结果”。的确，自 1983 年至今，美国劳动人口中的管理者数量增长超过100%，而其他所有职位的人数只增加了44%。在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近2/3的受访者表示，近年来自己所在组织科层化加剧。德鲁克曾预言，今天的组织层级将会比 20 世纪 80年代后期减少一半，管理者人数减少1/3。很可惜，这个预言没能实现。科层制依然随处可见。

与此同时，生产力增长已然停滞。自1948 年至 2004 年，美国非金融机构劳动生产力年均增长2.5%，之后的年均增长则只有1.1%。这不是巧合：在主导美国经济的大公司里，科层化现象尤其恶劣。美国劳动人口中1/3的人现在效力于员 工超过 5000人的公司，这种公司的一线员工，上面平均有八层管理者。

一些人指望初创公司能够遏制科层化的势头。可是，优步、爱彼迎、Farfetch和滴滴出行等独角兽公司虽时常见诸报道，但在各自经济体中所占的份额却很小。而且随着规模扩大，这些初创企业自身内部也会出现科层制。一家快速增长的 IT供应商，在实现年销售额40亿美元这一目标的过程中，副总裁增加到了600 人。

科层制为何如此难以根除？部分原因是，它的确有一定的作用。科层制可以明确职权，划分部门职能，分配标准化任务，在规模较大的组织中提升效率。而且，科层制在各行业、各种文化及政治体系中大同小异，令人感到熟悉安心。

虽如此，科层制绝非必然趋势。这个词语产生至今大约过了两个世纪，许多事情已经改变了。现在的员工具备专业技能，不是文盲；现在的竞争优势来自创新，而非规模；现在的通信可以实现即时交流，不必苦苦等待；现在的变化已经不是冰川融化的速度，而是超音速级别。

这些新的现实提供了科层制以外的其他可能性。目前最有前途的模式，出现在一家乍一看并不像是数字时代产物的公司——中国青岛的海尔。海尔是当今世界上最大的白色家电品牌，年营业额350亿美元，与惠而浦、LG和伊莱克斯等大厂齐名。现在海尔在全球各地拥有员工7.5 万人，中国以外的员工 2.7 万人，多数是在2016 年海尔收购GE家电业

务时进入这家公司的。

过去十年来，海尔核心家电业务总利润每年增长23%，年均收入增长18%，还利用新的创业公司创造了超过20 亿美元的市值。这样的成绩，国内外竞争对手都无可匹敌。这个过程并非完全无痛，近几年里海尔去掉了一万多名员工。不过，海尔迅速扩张的生态系统也创造了几万个新的工作机会。例如，海尔的物流网络遍及整个中国，有超过九万名独立驾驶员成为海尔“车小微”的创客。

海尔的成功，源自其对传统管理模式的彻底改造。CEO张瑞敏具有颠覆精神，始终将科层制看作竞争中的负担，十多年来一直致力于打造每位员工直接向用户负责（他自己称之为“零距离”）、团队成员都是充满活力的创业家，用户、开发人员与各利益相关方共创共建的开放生态组织代替传统的科层体系。

海尔这一系列举措体现为“人单合一”模式。这种模式结合中国文化特色，将为用户创造的价值和员工自身实现的价值紧密结合起来。人单合一模式在七个方面有别于科层制体系，下文将详细叙述。

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大企业通常包含几项主要业务，各自有一套对战略、客户和技术的看法。这种高度一体化的组织文化单一，公司容易受到非传统竞争对手冲击，而且看不到新发展机会。为避免这一风险，海尔将公司分为4000多个小微公司（microenterprise，简称me），其中多半有10到15名员工。当然从事生产制造的ME员工人数多一些，但即便是这样，业务决策依然由小微团队做出。

小微分为三类。一类是转型小微，约200个，它们面向 市场，植根于海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子。

第二类是 50多个孵化小微，等同于全新的创业公司，如“雷神”关注电子游戏等新兴市场，还有“馨厨”——为用户提供第三方新鲜有机食材及30分钟内配送服务的智能冰箱，这些是在原有产品上开发新商业模式的小微企业。

第三类是节点小微，约 3800 个。这些小微向其他面向市场的小微提供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。

小微企业是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”这一目标的关键。他的目标不只是要开发依托互联网的产品，而且要开创一种与互联网结构相似的组织模型，即哈佛技术人员戴维·温伯格（David Weinberger）著名的形容：“小碎片，松散结合”（small pieces, loosely joined）。网络的多样性十分惊人，同时依然具有连贯性。网上出现了无数创新，但仍然由通用的技术标准整合在一起，让虚拟空间可以通行，网页可以交换数据等资源。

海尔的网络化组织与之类似，既灵活又连贯。小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制。

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多数组织没有支持大胆设想和实践的机制。只有在公司出现问题时，旧观念才会被质疑。海尔不是这样。

每个小微都有实现增长和转型的引领性目标。这个目标不是参照上一年绩效，而是“由外向内”推动制定。他们依据各个产品在世界各地的市场增长率数据为小微制定目标。

小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制。

面向市场的小微预计以4 倍至 10倍于行业平均水平的速度，实现收入和利润增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市场标准。一位小微主说：“如果你是市场第三或者第四名，引领目标迫使你思考如何成为市场第一名，如果已经是第一名，引领目标让你思考如何扩大领先优势。”

目标虽大，但也会随着环境变化进行调整优化。例如，政府修改家电能效标准，对原本就已经很节能的海尔冰箱有利，于是智胜小微提高了目标。

除此之外，每个面向市场的小微还应当实现转型，从出售产品和服务转为打造生态系统。这方面一个很好的例子是海尔社区洗。这个小微开发了智能手机应用，让全中国大学生可以在线预约使用宿舍的公用洗衣机并在线支付，同时，小微引入外部供应商，服务该应用的900多万名用户。如今社区洗平台上运营着几十项其他业务，小微可以获得其收入分成。

海尔用“共赢增值表”追踪每个小微的转型，其中体现了详细的指标，如用户参与产品开发的程度、海尔产品为用户提供独特价值的程度，以及生态收入带来的利润比例等。

节点小微跟其他面向市场的小微一样，也有与外部标准挂钩的引领目标。一个从事生产制造的节点小微，可能要负责降低成本、缩短派送时间、改善质量以及提升生产设施自动化程度。

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许多组织中，相当一部分员工对市场规律一无所知。他们供 职的部门本质上属于内部垄断，如人力资源、研发、生产制造、财务、信息技术和法务。即使内部提供者不称职、效率低，也不会被所服务的部门解雇。

海尔的每个小微都可以自主选择是否向其他小微购买服务，或拒绝继续购买。通常一个用户小微会与几十个节点小微签订协议。如果某个小微认为外部提供者更能满足需求，就可以跟外部服务商合作。高层管理人员从不干预内部协议的签订。

面向市场的小微每年都会审视绩效目标，考虑需要怎样的设计、技术、产品和营销支持实现目标，有了答案之后让节点小微竞单。此时，通常会有两到三个节点小微响应，提出建议，然后展开讨论，各方都有机会挑战目前的老方法，思考并提出新方案。

这个过程听起来有些繁琐，不过是通过“事前算赢”来推进的：事前规定好利润分配和最低绩效的规则，减少协商中可能的摩擦。目标和路径可以在一年内动态优化——因此比起“合同”，海尔更倾向于使用“契约”这个词。一位小微主告诉我们，他在过去18个月里换掉了12个节点小微。节点小微若无法提供有竞争力的服务，可能会被淘汰。

节点小微收入中很大一部分依赖于其他小微的成功。如果用户小微未能完成其引领目标，为其提供服务的节点小微会受到影响。因此，每个节点小微都要为面向市场的小微表现积极投入，每位员工的薪酬都与市场结果挂钩。张瑞敏说： “在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。”这句话并不是很夸张。

这种薪酬模式有三个好处。其一，防止平庸。节点小微无法提供高质量服务，就会失去内部用户。其二，让所有人合力实现创造最佳用户体验这一目标。用户小微达成目标有困难，为其提供服务的所有节点小微一同来解决问题。其三，最大程度地发挥灵活性：面向市场的小微可以根据新的机遇随时优化调整自身的服务提供商网络。

每个面向市场的小微都应当实现转型，从出售产品和服务转为打造生态系统。

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海尔公司内部有4000多个独立运营的小微，如何同步处理技术和设备方面的重大投资？如何打造诸如自动化生产等跨业务的能力？

初创公司中的协调合作是自发的。一出现问题，人们自然地聚集起来设法解决。随着公司发展，内部团体各自成型，协调合作就越来越困难。一般解决方案会牵涉更多的层级、授权和公司层面的职能。

海尔用了不一样的方法，小微依托于平台。一些平台把同类产品（如洗衣机、视听）小微汇聚在一起，其他平台则专注发展新能力，如数字化营销、大规模定制等。一个行业平台通常包含50多个小微（图表“新的组织原则”展示了一个平台的概况）。

平台主的职责是将小微团队整合起来，协助它们发现合作机会，如发展物联网方面的专业能力。最关键的是，平台主不是领导，没有下属员工。冰箱平台主吴勇表示，他协助平台上的小微采用新的无霜技术，这一步需要生产设备升级，成本高昂，他说自己的作用是“我只是搭建平台，但规划和执行是由多个小微团队一同来做的”。

平台主有引领目标，要发展新的小微以实现平台增长。例如在 2014年，海尔的目标是在智慧家电领域获得世界领先地位，这个目标驱使吴勇孵化了互联网冰箱初创公司——馨厨。平台主既是创业者，又是推动者。

每个行业平台都有负责“整合”的节点小微，帮助其他小微引入公司内的各种技术，寻找可以一同投资新项目的内部合作伙伴。这些小微与平台主一样，负责鼓励协作，而非控制。

小微还依赖于专业平台提供的专业技术。最重要的两个方面是智能制造和营销，这两个平台都不到100 人。制造平

台上最大的节点提供大规模定制方面的技术支持。另一个节点小微，即智能工程，为公司提供先进生产工具。

营销平台的主要作用是提供用户信息。用户小微通过各自的社交媒体渠道收集大量信息，营销平台的大数据节点小微，则把来自海尔公司网站和公司内外其他信息源的信息整合起来，目的是获取跨业务洞见，建立预测模型，帮助小微更好响应即将出现的用户需求——比如说，提醒洗衣机平台的小微，一名客户购买了冰箱和烤箱，可能正在改装寓所，或许也会需要新的洗衣设备。

营销和制造平台会设置标准（如品牌形象和工厂自动化软件），但几乎不下达命令。而且这些平台也像公司中的其他小微一样，在财务上与内部客户的成败相关联。

内部协同的又一助力，来自海尔对用户共同负责的做法。例如，几个小微听说海尔的智能产品无法互通，于是聚集起来制定“大协议”，由馨厨为海尔的联网智能设备提供通用软件平台，其他小微提供用户调研和其他相关技术。共用生态系统——XCOOK如今有了一亿终端用户和400个合作伙伴。

在许多公司，协调意味着牺牲速度和灵敏度来换取效率。张瑞敏认为，这种权衡最好交给最接近用户的人，让小微自行选择开始和结束合作的时间。

想想温伯格所说的“小碎片，松散结合”。各小微的结合无疑很松散，但依然足够坚固，使海尔能够充分利用其规模和经营范围优势。结果表明，没有中心化，也能实现协作。

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科层制是狭隘的。一般来讲，科层制会严格划分内外，而且有个特点是保密，不愿把关键任务交给外部合作者。这种封闭式系统的问题在于无法适应外界，会逐渐停止生长。意识

到这一点，海尔将自身定位从公司转为网络中的一个节点。这种视角产生了深远的影响。

第一，海尔的所有新产品、新服务都是开放式发展。举例来说，公司打算制造新的家用空调，就利用百度的社交媒体页面询问潜在用户的需求和喜好，迅速收到超过3000 万条回复。项目负责人雷永峰随后邀请了超过70万潜在用户，进一步了解他们的痛点和对详细产品特色的需求。出乎意料的是，用户最担心的问题是空调传染军团菌病。于是，降低这一风险成为当务之急，团队对空调风扇进行了彻底的重新思考。

第二，海尔建立了链接世界各地40万技术专业人士及机构组成的网络，协助解决1000多个领域的难题。每年有超过 200 个问题发布在海尔开放式创新平台（Haier Open Partnership Ecosystem，简称 HOPE）上。例如，雷永峰的团队在 HOPE平台求助，询问新空调叶片的设计问题，一周内获得了多个提案。最终胜出的设计方案，模拟喷气式飞机涡轮风扇，设计者是中国空气动力研究与发展中心的研究人员。共有 33家机构为新空调设计开发贡献了力量。2013年年底，“天樽”风洞空调一推出，立即引起轰动。

在天樽这样的合作项目里，海尔开创了一个资源“池”，合作伙伴可以在这里机密地分享专利技术——它们明白，如果专利技术用到了最终产品中，它们会得到回报。初期设计阶段做出贡献的供应商，也会在海尔选择正式供应商时得到优先考虑。

产品开发过程移到线上，海尔得以将从概念到市场的时间减少了70%。从最初关于客户需求的讨论开始，负责制造和设计的生态小微、用户小微、潜在客户和商业合作伙伴并行工作，充分发挥创造性解决问题，同时最大限度地减少产品推向市场过程中对接移交造成的风险。许多高管把公司业务看作线性价值链，起点是研发，终点是销售及售后支持；海尔则视之为价值网络，各方在各个阶段都会合作。

海尔坚持开放创新的第三个特点是，利用众包收集产品反馈和支付开发成本。这项举措在一定程度上响应了公司的“零营运资本”政策，即新项目在得到用户首肯前没有多少预算。例如开创性地结合了加湿和空气净化功能的“空气魔方”（Air Cube），在构思阶段有超过 80万网友发表评论，样品制作完成后发布在一个颇有人气的众筹网站上，超过 7500位用户选择购买产前样机。他们的反馈帮助海尔在正式发布之前对空气魔方做了进一步完善。

最后，海尔利用HOPE及其他网络平台招募人才。许多小微主是在网络上做出突出贡献之后加入海尔。海尔首席财务官谭丽霞将公司开放创新的思路总结为：“公司边界不重要。如果你能协助为用户创造价值，你是不是公司员工并不重要。”

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大公司常被新入者击败，是有原因的：科层制本质上趋于保守。《彼得原理》（ The Peter Principle ）作者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）不无讽刺地说：“科层制在‘现状’过去很久之后依然保护现状。”为了抵制这种对先例的尊崇，许多公司在硅谷及其他创新热点区域设立了创新基地。

而海尔将整个组织变成了创业平台。50多个孵化小微，现在占到海尔市值的10%以上，涵盖各个领域，从为中小企业（特别是海尔供应商和经销商）提供信贷服务的金融科技初创公司海融易，到为一万多个社区提供本地农产品直供的快递柜日日顺乐家（关于海尔如何打造新企业，参见边栏“一个小微的诞生”）。

在海尔孵化新的小微有三种方法。首先最普遍的是，内

海尔新项目在得到用户首肯前没有多少预算。例如“空气魔方”，样机通过众筹网站售出了7500台。

部创业者在网上发布创意，邀请其他人协助完善商业计划雏形（日日顺乐家创始人张翼就是这样做的，当时他是一名售后服务经理）。第二种，平台主邀请内外部人士提出建议，开拓尚且空白的领域。第三种，潜在创业者在海尔的全国路演中展示创意。海尔每月举办路演，让本地创新者与平台主、海尔投资创新平台的成员接触。

每个孵化小微都是独立法人，资金部分来自创业团队的跟投。海尔领导者意识到自己可能不足以判断新创意的价值，经常要求创业团队自行寻求外部资金支持，然后才批准调配内部资源。前不久，14个新的孵化小微中有9个在获得海尔投资之前得到了外部风投。虽如此，海尔最终经常会成为内部创业公司的大股东，因为基于此前商定的投资协议，海尔公司对其他股东的股权一般都有优先回购权。

孵化小微与海尔内部其他团队一样，可以跟节点小微合作，获得开发、分销和后勤支持。在公司内签订协议，让初生的小微可以利用海尔的规模和谈判能力，同时避免出现科层制干预。

一位风投者解释海尔的创业热情，“小微就像侦缉队，审视战场，寻找最有发展前途的机会。它们就像一个巨大的检索部门。”海尔深知创新乃是数字博弈。要找到下一个价值十亿美元的机会，唯一的途径就是成立大批量创业公司，让每家初创公司都自由追求梦想。

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初创公司员工，思维和行动更像是公司的主人。他们通常持有公司股份，一些人还会冒险投入自有资产，希望将来大获成功。创业团队自主性也更强，如果发展不理想，也不需要指责谁。初创公司的优势来自利益、自由和责任。

美国国家经济研究所发布的一项有关780家美国公司的研究，探索了员工分红制以及自主性与自愿离职率（作者将之作为员工敬业度指标）之间的关系。结果表明，分红制和自主性各自对离职率都没有太大影响，但在同时为员工提供了这两项的公司，自愿离职率不到只提供一项或两项都不提供的公司的一半。

这就讲得通了。只提升员工自主性而不加薪，员工会把增加的责任视为负担。反过来，如果只提供分红而不增加权限，员工还是会觉得自己只是下属。

在海尔，小微要自主管理，在三个方面拥有自主权：

• 战略。自主决定追求怎样的机会、安排工作重点、建立内

外部合作关系。

•人员。自主招聘、调整人员及其职责、界定工作关系。

•分配权。自主设置薪资和奖金。

享有这些权力，也要承担相应责任。目标被分解为每季度、每月和每周的小目标，具体分配给小微团队的每位成员。这样很容易看清每个人的表现。薪酬与业务表现紧密联系。获得超利分享的机会与三个业务门槛挂钩：

• 基准目标。小微的季度销售额和收入增长超过基础目标，

团队成员会获得与超出目标的部分相应的奖金。

•对赌目标（ value- adjusted mechanism，简称VAM）。如果小微达到了季度基准线和引领目标之间的

中位目标，团队奖金会翻倍。在这个级别，员工也可以自行出资，通常是每季度1.5万人民币，放进特定的投资账户。如果团队在下一季度达到了VAM目标，投资会获得100%的分享。

• 年度对赌目标。如果小微团队连续四个季度达成对赌目

标，就有资格获得利润分成。小微净利润超出对赌目标的部分有20%分给团队，30%划入下一年的奖励资金。小微接近引领目标，利润分成随之上升，有时会超过40%。

奖金、利息和分红的结合，让员工有机会获得大量报酬。

自身财产与公司利害相关，小微团队成员自然难以容忍无法胜任的领导者。如果小微连续三个月未能达到基础目标，小微主就会自动更换。如果小微达到了基础目标，却没有达到对赌目标，小微成员可以投票，有2/3的成员同意即可罢免小微主。

新的小微主通过竞选产生。通常会有三到四个候选人向小微团队展示自己的管理计划。团队成员迫切想要了解未来的小微主将如何扭转形势，因此会有激烈的讨论。有时团队对所有候选人都不满意，就会开始第二轮竞选。

表现欠佳的小微主还面临着强制接管的风险。公司内部任何人只要觉得自己能更好地管理某个陷入困境的小微，就可以游说其团队。所有小微的表现数据在公司内部完全透明，很容易找到接管的机会。如果有人拿出了足够有说服力的管理计划，小微主就要让贤。这种做法似乎很极端，但只是把市场规则用到了企业管理上。公司如果一直表现欠佳，董事会会请走CEO，抑或是公司会被自认为能够更好地管理其资产的竞争对手收购。

多数大公司的加薪幅度不大，一般是底薪的 10% 到20%。高管传达给员工的隐含信息是：“我们觉得你不会有什么了不起的贡献。”既没有自由也不加薪，一线员工当然只能辜负这点期望，反过来又巩固了管理层对他们能力的不信任。而海尔尽一切可能的办法让员工成为主人。海尔之所以能够保持行业领先的增长和创新，最深层原因正在于此。

海尔与阿里巴巴、腾讯等中国新经济明星公司不同。30年前，海尔只是一家陷入困境的集体企业，产品质量令人怀疑。今天，海尔成为了成熟公司挑战科层制权威结构、避免规定妨碍实践的成功案例。大型全球公司的一线团队和CEO之间只隔着两个节点，这种事有谁能想象呢？

海尔花了近十年时间，才成为我们今天看到的模样。公司自 2010年开始尝试小微创业销售及营销团队的概念，一 年后在产品单元引入自主管理团队。这些早期的尝试颇具指导意义。一开始的结果证明内部契约有些困难。各单元希望自身获得最大成功，谈判针锋相对，久久不出结果。解决方案是制定条款，将薪酬与市场表现联系起来。这样减少了摩擦，增进团结，让零和游戏转为共同为客户创造价值的局面。

张瑞敏经常提醒其他同事，复杂的系统无法自上而下地推进。要通过想象、实验和学习的迭代过程，复杂系统才能成形。被问及海尔如何加速其转型时，张瑞敏给出了一个简单的答案：做更多的试样板，用更快的速度复制其中最成功的，因为实现改革目标最好的方式是渐进改良。

数十年来，许多公司努力优化运营。最近几年，公司竞相数字化商业模式。这固然重要，但海尔做到了更超前的事情：将管理模式人性化。就像张瑞敏在很久以前的一次会议上同本文作者之一说的：“我们希望鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，人自身就是目的。我们的目标是，让每个人成为自己的CEO，帮助每个人了解自己的潜力。”海尔的管理模式放权给员工，激励员工，是在职场中不断追求人的自由、摆脱科层制桎梏的产物。

恫窪」顾亚旅是伦敦商学院客座教授，管理实验室创始人。嬲愚旅」社伦伦是管理实验室董事总经理。两人合著《科层人本化》（ Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the Peopleinside Them ，哈佛商业评论出版社，即将出版）。

表现欠佳的小微主还面临着强制接管的风险。公司内部任何人只要觉得自己能更好地管理某个陷入困境的小微，就可以游说其团队。