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Harvard Business Review (China) - - December 2018 - 倪以理 | 文 李源 | 编辑

中国的崛起是这个时代最重要的事件之一,麦肯锡有幸见证和参与了这个过程。麦肯锡帮助过许多中国企业,看到它们像海绵一样吸收着全球最佳经验,今天,麦肯锡看到中国企业“向外输出”的新趋势正在形成。

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年前的 1993年,麦肯锡在上海开设代表处,标志着我们正式来到中国大陆。1995年,开设北京代表处,彼时只有寥寥10余名员工,即使加上香港和台北分公司,整个中国也就几十个人。

25 年后的 2018年,麦肯锡中国有了5家分公司和1 家服务中心,员工近1000名,中国籍合伙人则从无到有,如今超过了整个中国大区合伙人总数的一半。作为当选中国总裁的首个中国人,我由衷地感到自豪。这反映了麦肯锡独特的,依靠全球各地分支机构发展当地业务的模式,即不管在哪个国家和地区,均坚持由本地人治理的“one firm”原则。从某种意义上说,麦肯锡在华分公司就是一家中国本土公司。

在规模快速扩大的同时,麦肯锡中国的营收保持着每年

两位数的高速增长。作为一家合伙人制的全球性专业服务机构,麦肯锡在中国市场实现从零到N,我认为取得成功的关键在于坚持服务本地客户(serving locals)战略,始终以中国企业为业务发展重点。与其他咨询公司不同的是,我们来到中国不是只为服务跨国公司,而是为了发展对本地企业的服务。从客户构成来看,2000年前后,我们80% 的客户为跨国公司,尤其是为他们提供WTO后进入中国的战略服务。到了现在,本地客户达到80%,近几年民营企业的比重有了显著提升。事实上,我们认为服务中国公司和跨国公司是相辅相成的。

我常常说,如果用三个词来形容中国过去40年的变化,那就是规模空前、变革深刻和志存高远。中国的崛起是这个时代最重要的事件之一,改革开放让7亿中国人脱离了贫困,城镇化率从 1978 年的 20% 增至 2017 年的近60%,这既是了不起的成就,又给企业带来了巨大的发展机遇。

麦肯锡很荣幸能踩准时代的鼓点,与改革开放同行,与时代发展同步。如今,中国的改革步入深水区,包括去杠杆、国企改革、经济软着陆等挑战更为艰巨。每天我与CEO 会面后,发现他们往往有着很大的危机感和焦虑感,因为在中国市场他们需要面对的是全世界最残酷的竞争环境,每一天都是新的起点。不过,我认为这又给企业带来了新机遇——推动它们转型变革再出发。

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很多全球性公司进入中国的理由之一是市场广阔,然而,对于麦肯锡来说并非如此简单。25年前并没有为政府机构和企业高层提供管理咨询服务的市场,不管是国企、民企,还是政府,几乎都没有听说过麦肯锡,更不知道管理咨询公司是干什么的。我们好比创业者,白手起家,从零开始,在中国创造了咨询这个行业。

既然没有市场,为什么还要来?当时公司高层敏锐地觉察到中国正经历一场重大变革,如果想赢得先机,就必须要有远见、有愿景,用二三十年时间来培育在华业务。另外,麦肯锡的使命之一是帮助客户谋求长远发展——从这个意 义上说,中国就是长远发展最好的例子。在这过程中,我们面临最大的挑战是如何让中国人了解并接受管理咨询的方法论。作为咨询顾问,我们为客户提供的服务包括总结最佳实践、对标全球先进、协助企业转型、创建新业务、帮助组织转变思维方式,以及规避大型风险。对那个年代的中国企业来说,这些都是非常陌生的概念。

回想那一段激情燃烧,奋力拼搏的岁月,至今仍让人心潮澎湃,热血沸腾。我们在外滩边的光明大厦租了一间很小的办公室,只有两张桌子、几把椅子和一部固定电话。麦肯锡招聘的第一位中国咨询顾问叫程嘉树,他是斯坦福大学的博士,毕业后却选择回到麦肯锡中国打拼。华强森(Jonathan Woetzel,他是上海代表处的开山元老)常常跟我们说起这样一个玩笑,他到客户那里介绍麦肯锡,几分钟后问,东西在哪?他不知道是什么意思。于是客户就会说,你们不是卖某种东西吗?拿给我们看看。他这才明白过来,于是解释说麦肯锡卖的是服务,不是产品。还有一个经典笑话就是,经常有人问麦肯锡是不是麦当劳的子公司。

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得益于时代为企业带来的动人心魄的力量,以及我们对于本土化战略的一以贯之,麦肯锡在中国顺利度过创业期,开始了快速成长。我们的本土化专注于服务本土客户和培养本地人才,这与很多外国公司的在华运营有着本质不同。

在服务本土客户方面,在成立上海代表处3年之后,也就是 1996年,我们迎来了第一个中国本地客户。如今,中国客户约占八成,跨国公司占两成。这两年,民营企业开始

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取代国有企业成为我们的主要客户。我服务过一家民营企业,创始人是卖猪肉起家的,但是他有着非常强烈的做大做强的愿望。后来他转型进入旅游业,把主题乐园做到客流量排名世界前10。你可以看到,民营企业在飞速壮大,需要像麦肯锡这样的咨询公司帮助他们实现专业化、机构化和科技化的转型。

在服务国有企业方面,90年代末我们主要是协助它们IPO,走向全球资本市场,那是不断磨合、互相适应,直至产生“化学反应”的过程。我们曾经帮助某能源央企“走出去”,在当年是全球最大一宗IPO。项目组关在一幢小楼里,除了睡觉吃饭,一天24小时关在里面。现在回想起来,当时最大的挑战是怎么让成熟的海外经验适用于中国企业。双方的学习曲线都是非常陡峭的。时至今日,我们还为众多国有企业提供组织架构优化和人才梯队搭建方面的服务。

在培养中国本地人才方面,2000年,我们有了第一位中国合伙人。现在麦肯锡中国领导层实现了本土化,五家分公司的负责人均为中国人,上海、北京和深圳分公司负责人皆为女性。同时,我们为中国各行各业输送了一大批优秀人才,众多麦肯锡“校友”在商界担任着重要职务。

作为一家全球化的咨询公司,应该如何为东道国市场创造价值,做出贡献?对这些问题的思考和答案指引着麦肯锡在全球各地的商业行动。在中国,麦肯锡积极参与到城市化、产业转型、中企“走出去”、可持续发展等一个个重大时代课题之中,贡献专长。麦肯锡前任全球总裁鲍达民(Dominic Barton)、麦肯锡荣誉合伙人欧高敦(gordon Orr)凭借对城市发展做出的杰出贡献,多次荣获由上海市政府颁发的“白玉兰”奖。

今年有两件事更能体现中国之于麦肯锡的意义,以及麦肯锡对中国经济的信心。一是在2018 年 7 月 1日上任的新一任全球总裁施南德(Kevin Sneader)选择常驻香港。在麦肯锡近百年历史中,这是全球总裁第一次将常驻办公地放在中国。二是中国分公司的级别提升,从原本隶属于亚太区的分公司升级为中国大区,与北美、欧洲、亚太和拉美的级别相当。

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因时而变,随事而制。过去,麦肯锡以战略咨询闻名。近年来,我们不断创新,引进新的方法和服务模式。今天,麦肯锡一半的业务在5年前完全不存在,而传统的战略性项目只占不足20%的业务份额。我们在价值链上全程参与,新业务包括从前端的战略制定延伸到后端的战略执行,我们也帮助客户实施从上到下的数字化变革、建立新业务。这既是响应客户不断变化的需求,也是自身顺应趋势的因时而变。与创业期非常不同的是,如今的客户越来越懂行,双方的合作也越来越顺畅。我很欣慰地看到,咨询这一块原本在中国处于空白的市场,现在渐趋成熟。

当选麦肯锡中国总裁之后,我最近有机会带领两三拨国外客户来华参观行业领先公司,以了解和学习中国企业的创新做法。参观后,几乎所有的CEO都会惊叹于中国同行的商业实践,中国在电商、互联网科技等领域的一些创新甚至领先欧美同行四五年。一家全球领先金融服务机构的高管跟我说:“刚才看到的这一切,让我感受到了未来数字化经济对传统银行的影响,这实在太可怕了。”而就在不久之前,中国只是“创新海绵”,本土CEO还在向西方同行借鉴灵感和学习“最佳做法”。然后在经历多年“从西方输入”之后,我看到中国企业“向外输出”的新趋势正在形成。麦肯锡中国的顾问们也越来越多把中国本地客户的成功经验介绍给全球其他地区的客户,这让身为麦肯锡中国总裁的我感到无比骄傲。

拉长历史的视野,我们看到,在经历前一个由投资驱动的发展长周期之后,游戏规则已然改变,中国企业来到了生死存亡的转折点。从外部环境看,技术推动变革的速度不断提升,不确定性和复杂性也在不断加剧。展望未来,对于为企业提供专业服务的咨询公司来说,我们应该,也必须贡献自己的专长,帮助中国企业在新的征途上把握机遇,迎接挑战,站上全球舞台的中央。 钞迸菰是麦肯锡中国总裁,全球资深董事合伙人。

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