可口可乐中国:我们在创造不一样的未来

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Harvard Business Review (China) - - January 2019 - 时青靖 | 文 钮键军 | 编辑

價来越多的迹象表明,素有“金字招牌”之称的跨国企业正在丧失过去的吸引力,它们在与国企与民企的人才争夺战中处境艰难。过去5年中, 40%以上的跨国企业在华高管已跳槽,且大多数都去往同一方向。在此期间,中国企业约1/3高管来自跨国公司,而跨国公司领导层仅有10%来自中企。2012年苹果是在华最有吸引力的雇主,但到2017年中国企业已在6个行业中的5个独占鳌头。这种转变对计划扩大在华业务的外企来说,来得不是时候。因为中国经济依然强劲,其电商市场已相当于全球的40%。为改变这种趋势,跨国公司须改变思维和行事方式。

跨国企业如何能在人才争夺战中保持竞争优势呢?不妨看看持续登上最受赞赏企业全明星榜的可口可乐公司是如何吸纳来自不同领域行业背景的优秀人才加入,并真正做到人尽其用。可口可乐中国最近再次荣膺“中国杰出雇主”称号,我们特地采访了可口可乐大中华、韩国及蒙古区人力资源副总裁刘乃瑛,探讨了公司是如何吸引和留住员工、保持员工工作热情、顺应市场和环境的变化,并培养下一代领导者。以下是采访摘要。

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HBRCTIME:跨国企业目前对人才的竞争优势正在降低,可口可乐如何保持它的影响力?刘乃瑛:我们现在的企业文化赢文化(WIN),即乐为第一 (World Class)、乐在创新(innovation)和乐领未来(next Generation),就是我们竞争力的体现。乐为第一是指我们希望加入可口可乐的人才不断地超越自己,敢为人先寻找机会。同时他们也必须乐在创新,创新是可口可乐的DNA。最后一个是乐领未来,可口可乐已经成功了百年,我们希望能继续成功百年,所以未来对我们来说充满无限可能。我们希望加入公司的人才对未来敢于挑战,勇于寻求机会创新,且具有好奇心,这是我们要求他们具备的特质。

HBRCTIME:可口可乐在社招和校招方面有哪些不同的人才战略?

刘乃瑛:针对社招方面我们在人力资源部门做了非常大的转型,将人才培训部门与人才招聘部门打通,这样不仅可以看到人才还可以关注人才加入后的发展计划,是否符合组织业务需求,同时可以运用数字化系统去观察人才加入公司后,胜任力或其发展是否连贯。

在校招方面我们引入人才数字分析,启用AI来筛选简历,既节省了人力资源部门的时间成本,又实现了更有效的匹配,找到更具竞争力的人才。

HBRCTIME:如何从中辨别出高潜人才?

刘乃瑛:我们有一个关于胜任力的评估模型,体系里有非常详细的定义,基于企业需求,对其进行打分或做出评估,入选前 10%的人才我们定义为高潜人才。

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HBRCTIME:作为跨国公司在很大程度上需要考虑到人才的多样性,你们如何从其他国家找到适合在中国工作的人才?刘乃瑛:我们有一个人才发展论坛,每个季度或半年我们会组织不同层级间的一次讨论,探索人才在哪里,他们的发展如何,更重要的是我们会在这个论坛上讨论继任者计划。继任者计划对企业持续发展至关重要。论坛上老板会看现在人才是否满足目前和未来业务需求,哪些能力缺失,通过何种渠道去培养,哪个国家哪个岗位出缺,有哪些优秀的继任者等等。加入可口可乐,就是加入一个全球性平台,只要你做得好,能力与公司需求匹配,你就有机会接受公司的专门培训,打破国籍限制,接任关键职位。

HBRCTIME:如果公司战略发生变化,你们认定的高潜人才与新战略需求不匹配,这种情况下你们会怎么做?刘乃瑛:公司战略发生变化不会是一夕之间,需求与匹配间的变化也不会突然就发生。我们不认为公司战略发生变化,对人才的要求会变化很大。但战略变化,对人才的能力和胜任力的要求肯定有变化,这需要我们人力资源部门在过程中能引导大家一起往这个方向去。这是一个循序渐进的过程。

HBRCTIME:可口可乐的人才竞争压力是来自像娃哈哈或者是康师傅这样的民营企业,还是依然是百事可乐?刘乃瑛:我们的人才压力其实不是与哪一家公司间的竞争。这是一个人才流动非常自由的市场,任何一家公司或任何一个行业都可能是我们的人才来源。我们更多的挑战来自我们是否具备足够的竞争力,内部系统是否足够完善,是否可以提供创新环境以及更好的晋升机会。我们对人才的需求是多样性的,未来可口可乐人是有很大的发展空间的,我们需要他们去创新,去创造出一个不一样的未来。

HBRCTIME:会不会有一天也会像其他公司那样,从奢侈品领域请来一个人做你们的市场营销主管?刘乃瑛:有这种可能。人才策略上我们强调的是多样性,我们不会自己设限。公司内部有一个所谓的开瓶计划,我们希望在可口可乐的员工不需要通过离开这里才能接触到不同产业的人或相关知识,我们会对人才进行多样化培养,或与其 他公司进行短期人才交换。通过这些不同选择,让大家有机会去了解其他行业,累积不一样的经验。

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HBRCTIME:你们针对现在不断涌现的90后,甚至00后年轻人有哪些不同的人才战略?刘乃瑛:我们的乐为第一、乐在创新和乐领未来企业文化对人才在这三方面的要求是很符合现在90后与00后的特质的。他们不喜欢太多讲解,他们很好奇,他们对未来充满希望,有探索的内需力。通过管培生我们也了解到,他们在公司里有很好的表现,在某些事情上愿意发挥自己的专长努力探索。因此可以说,我们设定的目标是很激励人心的。

HBRCTIME:是否可以理解为只要年轻人在可口可乐勇于创新,他们就能有机会打破层级,快速得到晋升?刘乃瑛:对。我们的晋升不是看年限,或是一个职位空出来。我们会看谁最适合这个位置,不一定要求他工作多少年。这不表示我们不在意他在公司工作多年的经验。这要视工作岗位来定,有的工作岗位是非常需要经验的,时间的累积很重要,但有些工作其实是更具开拓性的,更需要年轻人的特质去挑战,那他们当然有快速晋升的机会。

HBRCTIME:据北森发布的《中国企业员工敬业度报告》,去年中国企业员工敬业度最低,今年略有回升,可口可乐公司如何应对员工敬业度降低这件事?刘乃瑛:就可口可乐中国区来说,我们的敬业度并没有降低,反而有所提升。这是因为员工非常认可我们的全品类饮料公司战略转型,战略上的认可带来了员工的热忱和投入。这是我们做得比较好的地方。同时,我们针对敬业度也有一系列管理体系,通过这个体系我们会关注员工工作连贯性,根据不同时期,出台不同的激励措施,让整个组织更为高效。

HBRC TIME-人才管理专题视频由《哈佛商业评论》中文版与北森云计算公司联合呈现

稳緡縝是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。

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