有利于创新的组织文化，不只对公司利润有好处，还受到领导者和员工的重视。

笔者在全球各种公司的研讨会上非正式地采访过几百名管理者，询问他们是否希望在将创新行为视为常态的组织中工作。所有人都给出了肯定的答案。这不能怪他们。创新文化一般都被形容得很有趣。我继续请这些管理者形容这种文化，他们立刻给出了一长串管理学书籍鼓吹的特征：包容失败、乐于实验、提供心理安全感、高度协作，以及不分上下等级。相关研究也提供了支持，这些行为能够提升创新表现。

创新文化诚然令人向往，许多领导者声称自己知道创新氛围能带来什么，但是，这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人费解。大家都喜欢的、有趣的做法，为什么难以实行？

笔者认为，原因在于创新文化被误解了。广受大家喜爱的那些特征只是创新的一部分，另外还有一些更难、更无趣的东西会抵消它们。包容失败就要不容忍无能。乐于实验就要有严格的规范。要有心理安全感，就要适应近乎残酷的直白。合作必须与个人责任相平衡。而不分层级的扁平结构需要强大的领导力。创新文化具有两面性。必须妥善管理这种两面性造成的矛盾，否则无法成功建立创新文化。

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创新活动要探索未知领域，因此容忍失败自然是创新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的创新者都经历过失败，比如苹果的Mobileme、谷歌智能眼镜和亚马逊fire Phone。

然而，创新组织高度包容失败，却不容忍无能。这些组织为员工设置了极高的业绩标准，招募最优秀的人才。探索有风险的创意，最终失败不要紧，但技术平庸、敷衍了事、工作习惯差、管理能力低下就有问题了。无法达到要求的员工要么被解雇，要么换到更符合他们能力的岗位。乔布斯会随便解雇他觉得无法完成任务的员工，这点是出了名的。亚马逊的员工按照活力曲线排位，垫底的人被淘汰。谷歌善待员工的文化很出名，但要在谷歌获得职位的难度也数一数二（每年有 200万名申请者竞争5000个职位），而且有一套严格的绩效管理系统，让不达标的人换岗。在皮克斯，无法顺利推进项目的导演会被替换掉。

公司为员工设置高标准，这似乎是理所应当的，但可惜，多数公司在这方面欠考虑。前不久笔者与一家制药公司合作，了解到其中一个研发团队十几年都没有发现过新的候选药物，而高层领导并未对该团队的管理及人事做出调整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，这个团队的科研人员获得的薪水与奖金几乎与其他绩效更好的研发团队没有差别。一位高管透露，只要没有违反伦理，公司几乎不会因为绩效不达标而解雇研发人员。笔者问起原因，这位高管说：“我们的文化氛围就像一家人。我们不习惯解雇员工。”

事实是，包容失败需要员工有足够的能力胜任。要开创新的技术模式或商业模式，过程中充满了不确定因素。你经

常不知道自己究竟不知道什么，必须在过程中不断学习。在这种情况下，“失败”能提供有价值的经验教训，帮助你继续前进。然而，失败也可能是由于设计考虑不周、分析不够全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓励员工承担风险和失败，因为谷歌对大部分员工的能力有信心。

建立一种既重视从失败中学习，又重视卓越表现的文化， 在两者皆无的组织中是很困难的。要想开个好头，高层领导者应当明确有意义的失败与无意义的失败之间的差异：有意义的失败能带来有价值的信息甚于其成本。只有能够促进进步的失败才值得喝彩（而“为失败喝彩”的陈词滥调没能切中要点，我们应该为学习进步喝彩，不是为失败喝彩）。一个简单的模型由于之前不为人知的技术问题而未能达到预期的

表现，但如果员工从中获得的新知识可以运用到将来的设计中，那么这就是一个值得喝彩的失败。花5亿美元开发烂产品，只是花了很多钱又搞砸了而已。

建立一种强调胜任力的文化，需要明确制定员工须达到的绩效标准。如果这个标准难于理解，人事任免方面的决策可能会显得变化无常，更有甚者，可能被误解为对失败的惩罚。组织上下的高级领导者和管理者应当定期清晰地沟通对员工的期望。聘用标准可能需要提升，即使会让公司增长暂缓也没关系。

员工的“不称职”并不是自己的错，这种时候，管理者要做出解雇或调职的决定就格外困难。技术或商业模型转变，可能会让在一种情况下非常能干的人在另一种情况下变得不称职。例如，数字化影响了许多行业中不同技能的价值。内向的软件工程师开发算法，用于预测哪些客户最有可能购买本公司产品，于是销售代表出众的交际能力对于组织逐渐失去价值。

部分情况下，组织可以留下员工培养新的能力，但如果一个职位需要非常专业化的技能（如应用数学博士学位），就无法在短期内培养。让技能不匹配的员工留下，也许很有人情味，但会给组织带来危险。

要在“包容有意义的失败”和“根除无能”之间保持平衡绝非易事。2015年《纽约时报》刊登的一篇关于亚马逊的文章，阐述了这种困境。文章基于对100多名亚马逊员工及前员工的采访，称亚马逊的文化“很讨厌”，讲述了许多员工由于巨大的绩效压力而坐在办公桌边哭。保持平衡之所以困难，一个原因在于造成失败的原因有时并不确定。产品设计不完善，是因为工程师决策错误，还是因为遇到了无人能克服的问题？如果是由于技术或商业决策欠佳，那么后续会如何？每个人都会犯错，对错误的包容会在何时变为纵容？设置高绩效标准又会在何时变为无论员工成绩如何都没有尊重的残酷文化？

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乐于实验的组织善于应对模糊和不确定性。这类组织不会假装预先知道所有答案或能够分析洞察一切，实验是为了学习，不是为了生产能够立刻推向市场的产品或服务。

不过，乐于实验并不是像三流的抽象画画师那样往画布上乱涂颜料。如果没有规范，什么乱七八糟的东西都能说成是实验。注重规范的创新文化，会根据潜在学习价值慎重选择实验，并且精心设计实验，尽可能多地获取价值，提升实验性价比。这样的组织会在实验一开始就制定明确的准则，确定继续推进、加以调整和叫停实验的标准。而且，这样的组织能够直面实验结果，可以承认某个假说是错误的，某个曾经似乎大有可为的项目必须叫停或转型。注意及时叫停失败的项目，尝试新项目就不会冒太大风险。

将实验精神与严格规范结合得很好的文化，可以参考马萨诸塞州坎布里奇的 Flagship Pioneering 公司，其商业模式是根据创业学进行创投。Flagship一般不向独立创业者征集商业计划，而是利用内部研究团队发现新的创投机会。该公司有一套正式的探索流程，由研究员组成小团队，在一位合伙人的指导下，对一个具有重大社会或经济意义的问题（如营养学）进行研究。探索过程中，团队要阅读相关文献，并利用公司广阔的外部科学顾问网络，了解最新科学发现。探索伊始不受限制，接受一切看似不合理的想法。公司创始人兼 CEO 诺巴·艾费扬（Noubar Afeyan）说：“探索初期，我们不会问‘这是真的吗’或‘这个创意有数据支持吗’，我们不去找论文证明，而是思考‘如果是真的会怎样’或‘假如是真的，会不会产生价值’。”在这个过程里，团队要形成

可验证的创投假设。

实验是 Flagship探索过程的中心，因为创意挑选、改良和演进都通过实验进行。但 Flagship 的实验与笔者在其他公司见到的实验有根本上的不同。首先，Flagship不用实验去检验最初的创意。恰恰相反，团队要设计“杀手实验”，尽可能地让创意的不足之处暴露出来。其次，许多在位公司对创业活动大量投资，误以为更多的资源能换来更快的速度和更好的创意，而 Flagship 设计杀手实验的成本一般在100 万美元以下，时间不超过6个月。这种精益方式不仅让公司以更快的速度检验更多创意，也不会造成沉重的心理负担，可以轻松放弃没有前途的项目。这推动团队关注最重要的技术不确定性，更快地给出反馈。其要旨是及早发现错误，迅速转向更可行的方向。

第三，Flagship重视实验数据。如果实验得出某个假设的负面数据，团队就要对该假设做出相应调整，或者放弃这个假设。在许多组织里，获得不符合预期的实验结果是件坏事。团队总要杜撰数据，将实验结果解释为某种误差，保住自己的项目。而在Flagship，实验结果必须受到重视。

最后，Flagship的风投团队成员遵守项目规范可以获得奖励。坚持继续做失败的项目不会给他们带来利益，事实正好相反。继续失败的项目，等于放弃加入成功项目的机会。再看看其他公司，项目被取消对于员工来说通常都是坏事，会让员工失去地位甚至丢掉工作；保住自己的项目则对事业有好处。而在 Flagship，对事业有好处的是进行成功的创投，而不是保住自己的项目。（信息披露：笔者供职于一家Flagship公司董事会，但相关信息来自笔者调研并参与撰写的哈佛商学院案例。）

遵守规范的实验也需要平衡。作为领导者，你想要鼓励员工接受“不合理的创意”，给他们时间去提出假设。要求实证数据或过早地否定某个假设，可能会影响员工对真正有价值的创意的探索。当然，即使是精心设计、顺利进行的实 验，也不一定能得到非黑即白的结果。要挑选哪些创意可以继续推进，哪些需要调整，哪些该放弃，需要科学和商业判断。但高级领导者要以身作则，提倡规范，比如叫停自己主持的项目，或者在获得某项实验的数据后公开宣布自己改变了想法。

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心理安全感是一种组织氛围，让员工感到自己可以对问题畅所欲言，不必担心报复。哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）针对这一概念进行了数十年的研究，发现提供心理安全感的组织不仅能帮助组织避免致命错误，而且有利于学习和创新。例如，埃德蒙森、医疗专业人士理查德·博默（Richard Bohmer）和笔者一同研究心脏手术团队对某项新型微创外科手术技术的应用情况，我们发现，团队内的护士感到能够对问题畅所欲言，这个团队掌握新技术最快。如果员工害怕批评，不肯公开挑战上级观点，不跟别人争论，也不敢提出反对观点，创新可能会付诸流水。

我们都想自由地说出自己的心声，不必恐惧，我们都想被别人听到，但心理安全感也有两面性。我可以批评你的创意，你当然也可以批评我的，不受你我二人在组织中的地位影响。这种直白对于创新至关重要，创意通过这种方式实现演进和提升。笔者旁听或参加过多次研发项目团队会议、项目评审和董事会会议，发现不同公司对这种直白批评的适应程度相差很大。在一些组织，员工能够自如地质疑他人观点、

方法和结果，发出尖锐批评。这些组织中的员工要有能力用数据或逻辑捍卫自己的提案。

其他一些地方的气氛更客气，不同意见受到限制，员工谨慎措辞，批评含糊不清（至少在公开场合如此）。意见过于尖锐会显得没有团队精神。笔者提供咨询的一家大公司里的一位管理者一针见血：“我们的问题在于，我们所在的组织太友好了。”

若论创新，直白的组织一定强于友好的组织。友好的组织混淆了礼貌和尊重。坦白和尊重之间并无冲突。笔者认为，提出和接受直白的批评，才正是尊重的一种标志。只有你尊重提出反馈的人的意见，才会接受针对自己想法的尖锐批评。

然而，除了那种重要的警告，“直白得残酷”的组织并不是多么舒服的工作场所。对于外部人士和新人，这种组织里的员工可能会显得咄咄逼人、锋芒毕露。对于设计理念、战略、设想和市场理念，没有人会委婉措辞。无论职位高低，每个人说出的每一句话都会被仔细审视。

在一些组织里，员工倾向于回避冲突，抑或质疑和辩论被视为违反文明规范的行为，在这样的组织里建立鼓励辩论的文化是很困难的。高级领导者必须以身作则，要有意愿（且有能力）对他人提出建设性的批评。领导者鼓励这种文化的一种方式是，要求其他人批评自己的提议。可以看看德怀特·艾森豪威尔将军（General Dwight D. Eisenhower）在诺曼底登陆三周前对盟军高级军官的作战方案简介作为参考。杰弗里·佩雷特（Geoffrey Perret）编写的艾森豪威尔传记中写道，将军在会议开始时说，“看到方案中有缺陷就要说出来，我认为这是大家的责任。我不同情无法承受批评的人，无论在什么岗位。我们要争取最好的结果。”

艾森豪威尔不只是请其他人批评反馈，而是命令大家这样做，而且用了“责任”这个军队文化中的崇高概念。你会定期要求直接下属批评你的意见吗？

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创新系统要顺畅运行，需要信息、输入和整合多方贡献。在重视合作的文化里，员工认为向同事寻求帮助是很正常的，不管同事的正式岗位描述中是否包含提供此种帮助。他们具有一种集体的责任感。

然而，“合作”常与“一致同意”混淆，而后者有害于快速决策及处理变革式创新相关的复杂问题。一个人做出决定必须为结果负责，这就是问责文化。

既重视合作又强调个人责任，这样的文化没有什么矛盾之处。决策可能会经过委员会审查，团队成员也可能提出建议，但最终是由具体的某人负责做出重要选择，如保留或去除某些功能，选择哪家供应商，采用哪种渠道战略和营销计划，等等。

皮克斯开创了许多向导演提供反馈的方法，但联合创始人兼总裁艾德·卡特穆尔（Ed Catmull）在《创意，公司》（ Creativity,inc. ）一书中提到，导演自行选择接受或无视哪些反馈，并对电影内容负责。

个人责任与团队合作可以互补，个人责任可以促进团队合作。试想在组织中，你要为自己的决策负责，不论好坏都要承担其结果，就不会有隐瞒。你会非常愿意听取反馈，争取获得组织内外各种人的帮助与合作。

个人责任促进团队合作的一个例子是亚马逊。笔者在为哈佛商学院研究一个案例的过程中了解到，2003年安迪·杰西（Andy Jassy）负责亚马逊新推出的云计算机业务，他面对的最大挑战是确定该打造何种服务（云端服务对于亚马逊乃至全世界而言都是全新的领域，因此这项任务并不简单）。

杰西立刻向亚马逊的技术团队、商业及技术领导者以及外部开发者寻求帮助。他们对要求、问题及需求的反馈，促成了亚马逊网络服务（Amazon Web Services）最初的成功——如今杰西运营的亚马逊网络服务已经发展成为价值120 亿美元的业务。对杰西来说，他个人对这一项目负责，但与他人的合作对于成功必不可少。

要鼓励个人问责，领导者可以公开自行承担责任，虽然可能会给自己带来风险。几年前，保罗·施托费尔斯（Paul Stoffels）主持强生医药部门的研发，他的团队在一个重要的后期临床项目中遭遇失败。（信息披露：笔者曾为强生多个部门提供咨询。）

笔者参加过强生管理者的一次会议，当时施托费尔斯说，高级领导层和董事会要求有人负责。“我负责，”施托费尔斯回答，“假如放着不管，把责任丢给冒着风险发起和管理这个项目的人，我们的组织会变得趋避风险，更加恶化。我要遏止这种趋势。”施托费尔斯现在是强生首席科学官，他常常跟集团上下的员工说起这件事，最后给出一个简单的承诺： “你们去冒险，我来承担指责。”他要求其他人将这一原则贯彻下去。

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组织结构图会让你对公司的扁平结构有一个清晰的认知，但并不会反映出其文化扁平度——员工行为及互动是否不受职位影响。在拥有扁平文化的组织，员工可以获得广阔的行 动、决策和发声的空间。人们听从有能力的人，而非等级高的人。文化扁平组织通常可以更快地对迅速改变的环境做出响应，因为决策权分散，且更接近相关信息源。这样的组织倾向于更多元的想法，而非等级划分，因为获取知识、专业技能及视角的来源更广泛。

没有层级并不是没有领导。扁平组织反而比层级组织更需要强大的领导力。如果领导层未能设置清晰的战略重点和方向，扁平组织容易陷入混乱。亚马逊和谷歌是扁平组织，决策和责任都落实到个人，各层级员工在创新方面都享有高度自主权。这两家公司都拥有极其强大且有远见的领导者，向员工传达组织目标和组织运营的重要原则。

扁平组织和强大领导力之间要达到平衡，还是需要灵巧的管理。扁平并不是让高级领导者与运营详情或项目保持距离，相反，其实是让领导者得以缩短与具体行动的距离。笔者为撰写哈佛商学院案例，采访过让菲亚特及克莱斯勒起死回生、而后又促成两家公司合并的塞尔吉奥·马尔乔内（Sergio Marchionne），他说：“我在两家公司都采用同样的原则。首先让组织扁平化，缩短我与决策者之间的距离（马尔乔内在两家组织一度有 46位直接下属）。如果有问题，我希望能从相关者那里直接得知，而不是通过他们的上司得知。”

在菲亚特和克莱斯勒，马尔乔内都把办公室移到工程一线，以期更接近产品策划及开发项目。他重视细节，让组织中等级较低的人做决定，这两点都是出了名的（有那么多直接下属，他当然要让手下的人做决定了）。

要在扁平组织和强大领导力之间取得平衡，对于高管和各层级员工而言都很难。高管既要能够向员工传达有说服力的愿景和战略（总体全局），又要能够处理技术和运营问题。具备这种能力的领导者比如史蒂夫·乔布斯，他为苹果规划了强有力的蓝图，又极度关注技术和设计。员工则要培养领导力，还要习惯采取行动以及为自己的决定负责。