着手改变

领导者必须对组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。创新文化不只是高高兴兴做游戏。

Harvard Business Review (China) - - 创新文化的严峻事实 - 恫窪」嘧瘕瘡是哈佛商学院工商管理学Harry E. Figgie Jr.教席教授、教职人员发展高级副院长,著有《创意结构》( Creativeconstruction:the Dnaofsustainedinnovation,publicaffairs出版社即将出版)。

文化上的转变都很艰难。组织文化就像写明了成员守则的社会契约。领导者要改变组织文化,就像是要打破社会契约。因此自然而然地,组织内部的许多人,特别是目前的既得利益者,会有所抵触。

打造并维持创新文化尤其困难,原因有三。其一,创新文化需要采取各种看似矛盾的行为,可能会造成混乱。一个大项目失败了,是否应该庆祝?项目领导者该负责吗?答案取决于具体环境。这次失败能避免吗?假如提前获知问题,会做出不同的选择吗?团队成员知情吗?这个过程中有没有学到有价值的东西?等等等等。这些细节问题不明确,员工容易陷入混乱,乃至怀疑领导者的意图。

其二,创新文化需要的部分行为相对容易,但还有一部分对于组织中一些人而言比较难以接受。以为创新等于自由放任的人,会把规则看作是不必要的对创意的束缚。习惯顺应共识的人不会喜欢个人问责制。一些员工会迅速适应新规则,甚至令你大吃一惊,但也会有人不乐意。

其三,创新文化是由相互依存的行为组成的体系,无法逐步实行。想想行为是如何互补和互相增强的。有才能的员工会更好地适应决策和责任,他们的“失败”也能带来有价值的教训甚于浪费。遵守规范的实验,成本更低,能带来的有效信息更多,于是容忍失败实验这个行为具有长远意义。个人问责有助于建立扁平组织,而扁平组织能够加快信息流动,促进更好的快速决策。

除了领导者促进文化转型的常规做法(如传达和解说价值观、树立榜样等等),打造创新文化还需要一些特别的措施。第一,领导者必须对组织成员坦白有关创新文化的残酷现实。创新文化不只是高高兴兴做游戏。将来可以拥有充分的自由进行实验、试错、合作、畅言及决策,许多人都很激动,但也必须认识到自由与责任不可分割。从一开始就坦白,好过 在转型过程中规则发生改变时再引来怀疑和抵触。

第二,领导者必须认识到,建立创新文化没有捷径。许多领导者以为,将组织拆分成更小的单位,建立自治的创新小组,就能模拟初创公司的创新文化。这种方式效果有限,将规模和文化混为一谈。将大的层级组织分割为多个较小的单位,不可能凭空增添创业精神。如果管理层不采取强有力的措施去塑造价值观、规范和行为,这些小的单位仍然会承袭原组织的文化。自治团队不是不能用于尝试或催生新的文化。但在这些团队内部打造创新文化的困难不容小觑。而且这种文化不一定适合所有人,因此必须慎重选择让母公司的哪些人加入小团队。

最后,因为创新文化可能不稳定,相互制衡的力量容易失衡引起混乱,领导者必须留意任何领域的“过度”迹象,必要时采取行动恢复平衡。对失败的容忍如果太极端,可能造成员工懈怠、寻找借口,而对无能太过严苛则会让员工不敢承担风险。两个极端都没有好处。鼓励实验假如没有限度,可能会让员工轻率行事,而太过严格的规则可能会让不够成熟的好创意埋没。过度提倡合作可能阻碍决策,但过度强调个人问责可能引起环境失调,每个人都一心保护自己的利益。坦率和不友好之间也有区别。领导者必须提防“过度”倾向,尤其是自身谨防过度。身为领导者,如果希望组织达到绝佳的平衡,自己必须首先具备保持平衡的能力。

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