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煎福特汽车公司位于密歇根州迪尔伯恩市的总部，大厅里赫然摆着一辆T型车复制品。这是流水线生产的第一辆车，多年来只有一种颜色——黑色。这辆车提醒着人们，公司可以因高效实现行业垄断。但在第12层楼上，总裁兼CEO吉姆·哈克特（Jim Hackett）正带领公司向另一目标迈进：他称之为“企业适应力”（corporate fitness）。哈克特曾领导办公家具公司Steelcase完成ipo，并带领公司从销售小隔间向销售开放式办公空间转型。2013年，他进入福特董事会；2016年，他离开这一职位，成为福特智能移动的董事长。2017年5 月，执行董事长比尔·福特（Bill Ford）任命他为CEO。在最近与《哈佛商业评论》英文版高级编辑丹尼尔·麦克金（Daniel Mcginn）的对话中，哈克特（曾与本期封面文章《效率的高昂代价》作者兼战略顾问罗杰·马丁有过长期合作）谈到了效率和适应力之间的区别，他如何和员工沟通复杂观念，以及让华尔街相信他正成功推动公司前进有多困难。以下为本次对话节选。

HBR英文版：汽车制造商痴迷于效率。罗杰·马丁提出的“公司不能太过高效”观点是种异端邪说吗？哈克特：过去一直流行这句话：“你想要 速度、质量还是低成本？三个中，你只能实现两个。”效率是对这三种目标的平衡。但如今我们的输赢取决于是否有更好的系统设计。系统本身必须高效，因为一旦使用太多资源，它就不能存活下去。但成功不仅仅关乎效率。

是否和你所谓的“企业适应力”有关？你如何定义这个词？人们会问：“你为什么不说：‘我们压缩成本吧？ ’”但当我提到“适应力”的时候，我想的是达尔文对“适者生存”的理解——物种在进化过程中变得更具竞争力。现在的竞争力和很多因素都有关。订

单要花多长时间才能交付？公司能提供多少产品？你的员工配置是否正确？企业必须有对的人和合理的设计，才能取得成功。

你对组织进化的认知源于达尔文？是的。多年前，有位教授给了我一沓圣菲研究所物理学家写的白皮书，我对这堆资料产生了浓厚兴趣。我开始了解到复杂系 统理论：进化不仅仅是种生物过程，也适用于社会组织。我不禁问自己：“既然达尔文思想在自然界中成立，商业中怎么能不成立呢？达尔文主义是不是可以解释一切？”

你在Steelcase时怎么应用了达尔文思想？我在Steelcase当了20年的ceo，就像达尔 文对生物学的研究一样，我看着这家公司一步步进化到现在。我发现我处在波动模式中：我在经济衰退期间缩小公司规模，然后再扩大，再缩减，再扩大。这并非健康发展模式。我们必须降低平均成本，面向所有国家设计公司。这就是我所谓“适应力”的部分意义。

听上去你是将适应力定义为应对外界变化的能力。所以擅长长跑的马拉松运动员是“高效”的，而能够应对一系列体能挑战的十项全能运动员“适应力更强”，可以这样说吗？差不多。我要用另一种类比方式。假设你和我正在攀登一座高山。我打败了你，但只快了十亿分之一秒。假如第二年我再来比赛，并对自己说：“我要比去年做得更好。”我发起竞赛，我还是赢家——我占到先机。但山上的环境变了，所以我要想再取得胜利，就必须比去年表现得更好。这就是困难的地方：竞争是动态的，或者说是达尔文主义的现实体现。企业往往关注市场份额、利润和每股收益。这些的确重要，但重要的不仅是我们和其他汽车制造商的每股收益对比，还应包括我们和亚马逊的周期时间对比等。亚马逊不仅制造汽车，还能销售整车或汽车部件。这就是颠覆的结果。你可能不会输给常规性竞争者，真正难应付的是突变。你不能指望你爬的那座山会永远不变。

为提高福特的适应力，你采取的做法包括

在更有限的平台上建立模型，以及减少消费者可选择的方案和配置数量。为向这个方向转型，福特在20世纪90年代做出了很大努力。为何没有成效呢？复杂性干扰了我们。在自然界，森林大火烧掉了灌木丛，实际上有助于树木茁壮成长。福特正处在消除复杂性的过程中。我们现在得到很好的结果。我的担忧是，汽车行业的妊娠期比我原来的行业长。我不希望员工失去信心；我清楚这些理论会有成效。大家都说：“我们还没看到效果。”但他们总会看到的。复杂性成本在没有完全消除前很难被察觉。

你倾向使用非常复杂的理念，并用复杂的方式描述这些理念。作为领导者，这会带来挑战吗？毫无疑问会。好消息是，我在Steelcase就经历过这种挑战了。我的工作是，描绘出员工可以理解的蓝图。我故意使用不同语言。为什么说“适应力”，而非“压缩成本”呢？因为压缩成本就是要憋住一口气。但如果你只是憋气，却不做出任何改变，成本（这口气）还会涨回来。大衰退时期，福特大幅降低了盈亏平衡点。但成本还会回来，因为公司并没有改变设计。我正尝试在沟通方面做出改变。一种方法是授权一部分沟通工作；另一方法是将我们的计划归纳总结，方便员工理解和执行。

回到2012年或2013年，就在艾伦·穆拉利（Alan Mulally）的ceo任期已经接 近尾声时，福特可以做出哪些不一样的决定，让现在的处境更好一些？我一般都会先说，当时的管理团队非常精明。所以他们丢失了什么呢？在我看来，他们忽略了这一点：当我们的战略出现时，我们的竞争对手都破产了。福特是更强大、更具适应力的公司，因此避免了破产——在某种程度上，这算是优势。但弊端是，从破产中走出来的竞争对手更强大并更具适应力。破产迫使他们重新设计企业。福特失去的是，当竞争对手的适应力增强时，我们对自己的发展轨迹感到自满，因此我们没有做足够的改变。

福特作为家族企业，容易进行大规模改革吗？福特家族就是我们所说的长弧股东。他们自1903年以来就是公司所有人，并保留了40%的表决权。这说明他们对公司依然有很大把控权。比尔·福特想要获胜。让他引以为豪的是福特的前瞻性——公司对待员工和影响环境的方式。但他在驾驶福特野马时，依然会兴奋得睁大双眼；产品的生命力对他来说极为重要。在我接受这份工作前，我们曾促膝长谈。我告诉他，他有一堆人可以选择，我可能不是那个合适的人。我并没有主动推荐自己——我是被要求考虑一下这份工作。

你为什么不是“最合适的人”？和你之前谈到那一点有关：沟通。本次转型的性质在初期阶段会很简单且容易理解 吗？我告诉他，要在组织内部看到成效，还需要花一段时间。我们将会有所斩获，华尔街随后会跟进。

成为CEO以后，你宣布福特将在美国停售多数车型。为什么你的结论是，你们不能在那些细分市场获胜？如果你大致勾画一下T型车，就会得到一个轮廓。我问其他人：“如今这个轮廓在哪里能看到？市场上还有吗？”没有。随着时间流逝，这个轮廓，或者说汽车的形状已经改变了，因为世界、市场和人的体型都变了。

小轿车的形状变了，因为消费者现在更偏好大型车，比如SUV。过去，汽车制造商不愿停售小型车，因为担心一旦油价上涨，他们就完了。低油价让我们知道消费者更喜欢什么：他们偏好大型车。但现在我们有了新的驱动模式：电池供能和混合动力。我们正在设计有更大轮廓，同时不会牺牲燃效的汽车。

罗杰·马丁认为，效率会减少冗余并削弱复原力，导致系统风险增加。福特过于依赖F-150皮卡，复原力会因此降低吗，毕竟这款车是公司所有利润的来源？我们的确因F-150而获得明显优势，在这个领域我们是赢家。有了它，我们可以承受更多风险。我们也可以进一步开发具有和F-150同样性能的其他车型。有更大马力和扭矩的皮卡车Super Duty今年比F-150增长得更快。我们在会议中谈到了

Super Duty靠什么适应了当前形势。为什么它会这么受欢迎？因为买家要做的工作是F-150擅长的领域。所以我们的问题是，我们真的了解这款车的性能吗？我们该如何在未来更好地支持这些工作？

和其他汽车制造商一样，福特对自动驾驶汽车的投入也很大。这些车何时进入市场？我对此持非常乐观的态度：未来自动驾驶可能超出人们的认知。有句话大概这样讲：人们高估了技术的短期影响，低估了长期影响。这句话在自动驾驶领域也成立。当自动驾驶汽车真的到来时，就会是可怕的颠覆者。 在这个政治不确定性加剧，贸易政策风向转变的时代，企业适应力是不是显得尤为重要？贸易系统处在平衡状态时，对我们最有利。你可以在平衡状态下设计公司。我们不希望被卷入贸易战；那是个糟糕的主意。我们不需要确定性——我们可以应付环境的跌宕起伏或原材料的短缺。但加征25%关税的突然决定就会让我们措手不及。

你使用“教导”这个词的次数比大多数CEO都多。这是你领导方式中极为重要的一部分吗？在这样的职位上，你的手下会是能力很强 的人。他们不需要你每天鞭策他们，所以我要扮演的角色是，帮助他们了解，如何利用智慧和好奇心，做出更好的设计，而非给他们下达命令。我请求员工让我扮演这一角色，并抱有耐心。我们正进入同一节奏中。

在你的行业中，特斯拉受到了极大关注。这家公司制造了消费者喜欢的产品，但很难扩大产量。你如何看待这一挑战？人们有时会说某件事不是艰深的“火箭科学”。我的竞争对手伊隆·马斯克（Elon Musk）还真的就是个火箭科学家。我非常敬重他，因为他挑战了系统的设计方式。

福特每四秒钟就生产出一辆车。所以我们系统的适应力是初创公司难以企及的。如何将系统整合起来是道物理难题——和将火箭发射到太空一样难。但因为特斯拉的出现，系统的适应力无疑增强了。现在客户期望汽车软件都可以无线更新，因为特斯拉能提供这样的服务。这项技术将是汽车行业的“桌上筹码”之一，而这要归功于马斯克。

特斯拉的存在有助于你说服员工，让他们不要将眼光局限于通用和丰田，而是想象不一样的竞争对手吗？如果一家汽车公司的某款车接到40万或50万的预售订单，你就要留意了。这种谦逊是达尔文教我们的：你的未来没有保障。这不代表我们要悲观，只是提示我们，设计可能要改变了。

“当我提到‘适应力’的时候，我想的是达尔文对‘适者生存’的理解——物种在进化过程中变得更具竞争力。进化不仅仅是种生物过程，也适用于社会组织。”