历史上的杰出领袖如何应对焦虑

HOW HISTORY’S GREAT LEADERS MANAGED ANXIETY

斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）和富兰克林·德拉诺·罗斯福（Franklin Delano Roosevelt）等等这些历史上的杰出领袖如何在前途未卜时提供安定感和希望。他们坦诚对待自己的追随者，并为自己的焦虑找到出口。哪怕遭遇重大损失，他们也会为小小的胜利而庆祝。

为避免歧义，采访实录经过编辑。

现在这场危机似乎前所未有。但我们也见证过其他高度焦虑的时期。你研究过的领导者

如何帮助其追随者度过高度不确定、压力很大的危机时期？他们凭借的是直面现实的坦诚和切实的希望。

首先，让人们了解真相，帮助他们理解这场危机，并建立信赖。然后告诉他们，你在以怎样的措施应对关键性的难题，你和他们手中有什么资源派得上用场，以及为了度过危机他们可以做些什么。

有些资源是有形的，比如钱、人力或者军事力量；有些是无形的，比如勇气、韧性、团结、怜悯和想象力。展现这两种资源，都有助于缓和恐惧。你该做的不是忽视恐惧，或消除恐惧，而是让人们理解自己也能协助解决问题。

比如说，南北战争时期的林肯要鼓励北方的支持者坚持这场战争的两个目标：保护共和国，结束奴隶制。第二次世界大战时的温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）要鼓励人们保持抗击纳粹德国的决心和韧性——即使是在 1940 年和 1941 年，英国几乎孤军奋战阻挡阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）的时候也不例外。1940 年 6月，丘吉尔在下议院的著名演讲中宣告，“我们要坚持到底……我们要在海边、在陆地、在田野和街道上、在山上战斗；我们决不投降。”你这样做的时候，人们会想，“好吧，我害怕了，而且领导者知道了，但无论如何我们一定会挺过去，我们每个人都要发挥自己的作用。”

公司CEO或政治领袖在这种时候应该是一种怎样的存在？危机时期的领导者要用自己的行动平息人们的焦虑。必须让人们在理性和直觉上都觉得领导者及其下属真正了解当前形势，知道自己在做什么且有计划，而且领导者真的关心问题。1982 年强生公司的泰诺胶囊被氰化物污染致人死亡，公司不得不召回3100 万瓶泰诺胶囊，时任强生负责人的詹姆斯·伯克（James Burke）表现出这样的能力和关心，带领公司克服了危机。伯克让公司迅速做出回应，人们就会想，“可能有很多泰诺胶囊被污染了，但他迅速采取了行动。他真正关心这个问题。”

身为领导者，是否应该表露出自己的担忧或焦虑？我们现在讨论的这种危机涉及范围很广，风险很高，这种时候人们需要相信领导者能把事情做好。这意味着，谨慎地表露出自己与普通人一样的一面没问题，但不要在大庭广众之下宣泄感情。在自己的追随者面前袒露自己的焦虑，会让他们分心，破坏稳定，造成非常危险的影响。假如人们知道你心中充满了疑虑和恐惧，他们不会乐意跟随你的。

因此你必须高调亮相，好好表现，不要让公众或组织察觉你心里的恐惧。纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）曾经说过，作为国家的敌人、南非种族隔离时代的囚犯，他“明白了勇气不是没有恐惧，而是克服了恐惧”。之所以能战胜恐惧，根源在于自律。林肯可以在南北战争白热化时期对着国会说“我根本不知道如何摆脱困境”。但他没有胆怯，而是运用自律，告诉他们现在正面临着“战火的考验”，所以必须“以全新的方式思考和行动”。

真正的领导者知道人们会注意自己的一举一动，所以会带着奔赴战场一般的气势工作。这不是说领导者要忽视或否认自己的恐惧。领导者必须设法消解自己的焦虑——向可信赖的同事倾诉，或者其他安全的方式——不要表现出自己是由于焦虑而行动的。

但如果你并不确定一切都会顺利解决平安无事呢？在牵涉甚广的危机中，你很可能无法确定一切都会顺利解决。这种情况本来就很混乱，不确定性很高。因此领导者必须坚信自己的努力能够一步一步取得成效，车到山前必有路，看不到太远的地方也没关系，甚至这样才比较好。你不知道该如何从整场风暴中脱身，但你知道可能有条路的波浪没有那么高、风也没有那么急。

纽约州暴发疫情时，州长安德鲁· 科 莫（Andrew Cuomo） 就 是这样做的。他会说，“接下来两个星期会发生这些事”“可能的范围是这样”“我们目前的准备是这样”。在危机中，你要以目前手头的所有信息为基础，一步一步走，同时明确地列出要完成的任务。

探索南极的欧内斯特·沙克尔顿， 1914 年至 1916 年间带领的探险队被困南极冰盖。他的任务是带领队员们活着回家。对于20 世纪 30 年代初大萧条期间的富兰克林·德拉诺·罗斯福而言，任务是不仅要拯救美国的经济，还要拯救美国的民主，因为他看到西班牙、意大利和德国等其他经济受到沉重打击的国家不知不觉间陷入法西斯主义。这些领导者的任务始终十分清晰，但他们都不知道具体该如何完成任务。他们只是踏出一步，再走一步，再走一步。

所以说要在幕后进行实验？

谈到 1862 年一个特别困难的时期，林肯这样解释，“当时我们已经打出了最后一张牌，必须改变策略，否则就会输！”当然，他在南北战争开始的前两年里想尽办法保护这个国家——从任命新的将军到颁布《解放宣言》。罗斯福在大萧条期间尝试了各种各样的政策，用来支撑整体经济，改善美国人的生活。1962 年古巴导弹危机时，约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）总统也采用了相似的战略：组建专家团队，为他们提供空间，尝试在不升级为核战争的前提下解决问题。当然，面临重大难题的时候，你往往会发现自己采取的措施大多数没有用。沙克尔顿数次让队员拉着船在冰面上寻找未封冻的开放水域，没有一次成功。

追随者看到你尝试各种不同的计划，有时还会失败，不是会更焦虑吗？必须改变人们对危机的思考方式。别再让他们觉得会有一条清晰得好像有GPS导航一样的出路。要解释清楚，解决问题的过程会有曲折反复，你在一步一步向前走。与此同时，要不断给他们布置工作——指示他们去做有助于完成最终任务的事情。保持日常

惯例，对于缓解恐惧也非常重要，从儿童发展到战俘相关的各种研究都说明了这一点。最后，想一想罗斯福的炉边闲话，或者科莫的每日新闻发布会。在不安定的时期，定期沟通有助于营造安定感。

焦虑分为即刻的和长期的。随着困难时期的延续，领导者的方法是否会有变化？一旦知道了危机无法迅速解决，就要立刻让人们知道。对于新冠疫情，一定要解释清楚，这是一本分为很多个章节的书。可以说，这本书不像托尔斯泰的《战争与和平》或者狄更斯的《荒凉山庄》那么长，但也是一部长篇小说，不是杂志上的小故事。然后要向大家保证，到了第三章一定会比第一章更好，因为我们的韧劲只会越来越强。还要强调目前取得的进展和胜利。伟大的领导者总会找到胜利来庆祝，无论多么微小的胜利都可以。沙克尔顿即使没有好消息，也会找别的方法鼓励队员，比如食物或者充分交流。

对于不同的利益相关者，比如一线人员和其他领导者，处理他们焦虑的方式是否应有所不同？好的领导者都会仔细考虑自己分享信息的方式，针对不同人群采取不同的

方式。比如沙克尔顿经常跟副队长弗兰克·怀尔德（Frank Wild）讨论最坏的情况，预先设想所有的可能性，吐露自己的恐惧，彼此提供支持。这类讨论都是私下进行的，因为两人都知道，这种忧虑传播出去会损害队员士气。

林肯一直有自己的专业顾问，但有时会依赖两个可信的秘书、几个老朋友，偶尔还有一两个内阁成员，作为自己的顾问。肯尼迪则有一整个委员会处理古巴导弹危机，但只有弟弟博比（Bobby Kennedy）知道他深藏的恐惧。不过，建立这种内部圈子也要注意一点：即使你觉得某些重要信息会损害这些人对你的信任，也不能对他们隐瞒这部分信息。信任是共渡难关的一大要素。这个平衡要把握好。

有没有你觉得处理危机特别高效的领导者？

强生的伯克是一个。还有大萧条时期亨氏公司（H. J. Heinz Company）的领导者。亨氏是一家食品公司，位于匹兹堡。大萧条时美国约有1/4 的劳动者失业，亨氏用了各种方法保留员工，让员工拿到足以糊口的工资，如投资开发面向受失业问题打击最严重的消费者的速溶汤、婴儿奶粉等产品。这种事情就很厉害，没有顺从美国苛刻的资本主义制度，而是为员工

缓解焦虑。后来事实证明，亨氏的措施对未来发展起到了重大的作用。整个大萧条时期，亨氏的员工人数增加了，而且那十年接近尾声的时候美国掀起工会化浪潮，员工获得了更高的工资、加班费、资深员工的权利和带薪假期。40 年代经济恢复，亨氏的员工忠诚度非常高，亨氏也被视为优秀雇主。

重点在于，危机过后人们会记得公司做过什么、重点放在哪里。如今的企业领导者必须意识到，全世界都在关注他们在这个关头如何运营企业，关注企业为受疫情影响更大的普通员工做了什么，为其他人做了什么。

你研究过的领导者是如何应对自己的焦虑？肯尼迪在有条件的时候会去游泳，以及跟弟弟交谈。林肯会深夜在白宫走来走去、唱歌，还会讲粗俗的笑话。沙克尔顿会在冰上散步、读诗。高效领导者会找各种方法缓解自己的恐惧，定期用这些方法保持情绪稳定。

你觉得对于当下的新冠疫情，哪些人缓解民众焦虑的方法最有效？前面我提到的科莫。他向大家传达事实，给纽约的人们分配工作，并且极力主张留在家里避免传染的重要性。他一直强调双重任务：保证人民安全、不要压垮医疗系统，同时还要让人们抱有希望。他传达出的信息是：我们纽约人，坚强、聪明、团结、友爱。我们曾经经过考验，获得了胜利，这一次也将如此。

美国其他州长，比如华盛顿州的杰伊·英斯利（Jay Inslee）、马萨诸塞州的查利·贝克（Charliebaker）、密歇根州的格蕾琴·惠特默（Gretchen Whitmer），还有德国总理安格拉·默克尔（Angela Merkel）、新西兰总理杰辛达·阿德恩（Jacinda Ardern），都是强有力的领导者。还有所有果断决定让工厂转而生产个人防护用品、调整公司业务为有需要的人服务、调整薪资结构尽量保留员工的企业领导者，他们为员工、为社会做出了杰出的贡献。