明珞装备董事长姚维兵：创新驱动智能制造

明珞装备以标准化与数字化为驱动，助力中国制造业转型升级。

目前，中国制造业面临的最大问题是转型升级，如何从简单制造到高端制造发展。广州明珞装备股份有限公司（以下简称“明珞”），成立虽然只有 12年，却已经成为全球数字制造工业 4.0领域里的领先企业，以国际化、数字化、智能化为转型中的中国制造业赋能。

明珞从一家传统的汽车装备集成商，蜕变为智能化数字化的公司靠的是自主创新。公司通过数字化创新高效的柔性智能定制生产模式，突破了汽车装备行业难以规模化的瓶颈。目前，明珞专注于为制造企业提供价值高效智能生产解决方案，聚焦于智能制造自动化专业技术与标准化和数字化，技术水平处于国际领先地位，已拥有国内外发明专利177 项，服务奔驰、宝马、大众、丰田、福特等汽车品牌的全球业务。

近日，《哈佛商业评论》中文版采访了明珞董事长姚维兵，探索转型逻辑，研判工业互联网趋势，以及中小企业“能办大事”的密码。

赋能中国制造

HBR中文版：从汽车装备工程制造商到智能制造服务提供商，明珞12年的发展过程中，有哪些重要的转型突破？姚维兵：我们将明珞发展划分为五大阶段：从 2008 年到2012 年，明珞是自动化生产线系统集成；2013年开始是产品化、标准化；2015年开始数字化发展，包括企业管理信息系统数字化建设，将研发、生产、制造、供应链、交付全过程数字化等；随着国家产业政策支持下国内竞争者大量涌入，2016 年之后公司进入国际化发展阶段；2018年，明珞进入智能化全面发展周期，突出一些共性技术、共性产品、共性管理和发展工业互联网大数据平台产业赋能，明珞未来的发展不仅是汽车装备业，还将面向更广阔的机器人自动化智能装备行业。

HBR中文版：你说过当初创业时是怀抱汽车装备的梦想，现在是否有所改变？姚维兵：公司的主业还是聚焦在汽车装备行业里，并没有脱离。制造业的发展主要看装备制造业，而汽车装备业又是全球竞争充分的领域。明珞现在所做的，是将公司在汽车车身装备业中遇到的问题和已验证成效的数字化解决方案和标准化产品及服务赋能给整个装备制造行业，为更多中小微企业提供智能化转型的可负担、易实现的路径。这不是改变初衷，而是扩大梦想。

HBR中文版：明珞发展的最关键驱动力是什么？姚维兵：是创新，创新是明珞成长壮大的关键。成立以来，明珞保持不变的一项重点工作就是注重技术研发和管理体系的自主创新。2018 年 10月，习近平总书记视察明珞时，勉励民营企业家“中小企业能办大事”，这句话激励着我们不断创新前行。明珞走的就是一条不断探索与自主创新之路，通过数字化转型升级打造差异化的市场竞争力。

HBR中文版：问题管理是企业管理的重要内容，你们是如何解决发展中的问题的？姚维兵：明珞做传统集成业务的时候会遇到各种问题，一个项目可能有数万张设计图纸，几乎每个零部件都不一样；客户对产线设备的需求不稳定；而且一旦项目开始，留给我们的生产周期往往很短。换言之，装备制造业是非标准的。

怎样才能提高效率并降低成本？我的答案是尽量实现在非标产线设备的设计和制造领域进行标准化管理，这就需要一些革命性的创新生产工具，于是就有了工业互联网的一系列开发和应用。

HBR中文版：工业互联网的具体应用场景有哪些？工业互

联网又是第四次工业革命的重要基石，明珞在其中处在什么位置？

姚维兵：工业互联网在装备设备领域最有价值的应用是资产追踪和管理。明珞为中小微企业提供了一系列标准解决方案和标准产品。比如工业物联网智能制造服务平台（MISP）与智造家工业互联网服务平台（IME）。双平台联合为制造业企业提供产线/ 设备 /元器件的诊断评估、智能运维、回收再制造等全价值链生命周期服务。

第四次工业革命解决什么问题？我认为是提高定制化生产的效率。企业需要考虑个性定制与批量生产、成本投入与产出的最优解。明珞给出的解决方法是，尽量在装备生产线上做到标准化和通用化。

把非标变成标准化

HBR中文版：为什么如此追求“标准化”？明珞所引导的标准建设具体针对什么？姚维兵：科学就是“标准化”的艺术。我们看足球巴西世界杯，德国队为什么那么厉害？因为他们对团队配合、射门角度、训练作息、饮食等所有会影响成绩的细节，都进行了标准化和量化的规定和训练。对于装备企业来说，标准化与数字化驱动才能让客户价值最大化，但我们不可能把每个行业、每条生产线都研究透，所以明珞就尽可能寻找共性管理和技术，将其标准化。

标准建设针对的是提高生产装备和设备效率，基于数字化与标准化，智能制造解决方案将有五大趋势：一是自动化，即替代人的生产，解决劳动力缺失、成本和稳定性问题。二是精益化，即提高设备利用率，将性能和利用率发挥到极致，实现最优的投入产出比。三是柔性化，即要满足多样化的生产，实现设备资产投资最大可能的通用化，尽可能地将生产设备的投资风险最小化，并能够实现设备的回收再利用。四

是数字化，即通过数字化打通设计、制造、物流、供应链等，缩短交付周期，加快新产品迭代周期。五是智能化，通过生产线智能化数据的自动反馈，进行故障预警排查、产线迭代更新等。我认为，这也是第四次工业革命的重要理念。

HBR中文版：标准化的目的是提高效率？姚维兵：是的，企业家，要通过提高效率打造商业版图，而提高效率靠科学管理，标准化就是至关重要的部分。在这个标准化与效率的讨论维度上，我认为中国最成功的企业管理案例就是海底捞，因为它将所有岗位标准化，然后量化、改进，快速复制，极大提高了效率。

在明珞内部一直在推行MOE( MINO Operations Excellence)的生产管理方式。最初的构想来源于财务的“三张表”，那在管理中是不是也可以有“三张表”来直观地体现人员效率、运营效率和项目状况等等。依据我的经验判断，“管理三张表”可以从人、产品、项目三个维度提出。提高效率就是管人、管设备、管交付。其中，人是最大的资产，对人的管理也要尽量标准化。非标准生产对人最大的挑战是一体多面，但我们不断解构，把原来要求“一个人要会10 项技能”，变成“10个人每人会一种技能”。然后提供多层次、多梯队的人才培养计划。

HBR中文版：明珞的标准化产品与服务有哪些应用场景？姚维兵：目前，明珞形成了“智能制造解决方案+非标产品标准化业务+工业互联网数据技术服务业务+产业金融”的业务集群，并引领汽车装备向客户提供全生命周期黏性服务。未来公司还要加上地方产业政策的解决方案。

明珞通过工业物联网平台进行资产管理，按价值创造收取适当管理费，客户投入产出比非常高，可以实现双赢。此外，公司还对接金融机构提供融资租赁服务，降低下游生产企业的经营压力与投资风险、促进企业运营的活力。平台所掌控的数据，还能为中小微企业贷款融资提供支持，降低风险溢价的成本。

HBR中文版：中小企业也能办大事，那能办大事的企业家需要具备什么修养或者能力？姚维兵：企业家办大事的能力体现在不断打造企业竞争力，靠创新和服务赢得市场和客户。这种能力的形成要在管理实践中不断磨砺、不断省悟、不断升华，是在课堂上学不到的。

HBR中文版：很多人期望中国可以有更多的百年老店，你们的期望是什么？姚维兵：和人一样，任何公司都有生命周期，能否成为百年老店要看企业的护城河挖得有多深，看后面一代代管理者能不能持续传承。企业做百年老店要做极致的产品和服务，像日本很多小的食堂、旅馆就是极致服务，但复杂科技企业很难坚持百年，越复杂的业务风险越大，尤其是在市场快速迭代刷新的当下，比如当前波音公司新机型的风险。企业如果做成了生态，对行业有足够的颠覆，是有可能的，比如工业物联网服务，高价值的服务是客户选择的首要考虑，其高黏性的特质，对企业来说重新替代的代价太高，在这一点上高价值、强竞争力的产品它生命周期是相对长的，对企业来说亦是如此。

王梦瑶是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人。