頦孱袜楣龅颅癌冻陕谢廣龜

EXECUTIVE COACHES, YOUR JOB IS TO DELIVER BUSINESS RESULTS

无论是在大公司、初创企业还是非营利组织，领导力指导都是一个蓬勃发展的产业，多项研究表明，有超过5万名指导教练创造了超过20亿美元的收入。即便在今天，指导仍然在虚拟平台上继续。然而，培训高层领导者的费用高昂，企业如何得知这种指导对培养领导者是否有效？

根据 2019 年对教练、客户及人力资源专业人员的广泛调查，85%的情况下，高管培训的评估是基于事后业绩评估、幸福感和敬业度调查、学习效果、预期投资回报和全面评估。但目前还无法明确这些衡量指标与业务结果的实际改善是否挂钩、如何挂钩。实际上，只有15% 将业务影响本身作为衡量教练的关键指标。但是，我们应该更多地利用这一指标来评估和推动成功。

当然，有证据表明，如果领导者学会换种行事方式（例如更快做出决策或更频繁地委派工作），就可以取得业务成果。但是，如果以此衡量教练的投资回报率，就需要双倍的信念之跃：首先，指导教练将改变行为，指向结果。问题在于两种假设都是不确定的。像所有成年人一样，高层很难改变自己的基本行为和风格，这些是他们成功的基础，多年来他们已得心应手。因此，指导并不总能改变行为。与此同时，针对特定情况而做出的领导力行为，结合战略、资源可用性、经济因素等全方位表现，才能最终体现在业务成果上。因此，即使教练确实帮助领导者改变了一种或两种关键行为，也仍然无法保证最终业绩会得到改善。

这并不是说高层领导不应与教练合作来改善领导方式，在我35年的教练生涯中，我发现了另一种更以结果为导向的教练方法。这将颠覆标准流程：与其首先关注行为并希望借改变行为而取得成果，不如从尝试取得一些特定的成果开始，看看取得成果需要哪些行为。

这种典型方法的一个真实案例（已编辑）：一家努力实现增长目标的信息技术公司为新晋的全球首席营收官雇用了教练卡罗尔。皮埃尔原本是资深销售经理，首席营收官是他的第一个高级主管职位。在与皮埃尔共事了一段时间后，卡罗尔采访了他的直属员工和几位同级，得到了明确的反馈：在其他增长领域，皮埃尔需要下放更多工作，并要求员工为目标负责。在接下来的一年中，卡罗尔定期与皮埃尔见面，帮助他做出这些转变。到年底，皮埃尔觉得自己学到了很多东西，他的同事也报告说，在卡罗尔辅导的领域，皮埃尔开始表现得更好。

但是团队的销售数字根本没有改善。实际上，在世界部分地区，销售已经开始衰退。尽管销售下滑的原因有很多，例如市场条件变化和竞争对手的降价，但似乎皮埃尔和向他汇报的经理们都不知道如何解决这些业务问题。因此，即使皮埃尔下放的工作更多、问责更有效，团队的业绩仍无法提高。

现在让我们再看另一个案例，指导方案从一开始就重点突出了公司的预期成果：一家全球制药公司的 CEO 决定，他的一个部门负责人艾玛需要一名教练。尽

管产品组合稳固、市场支持良好，但艾玛的部门仍无法达到销售或盈利目标。此外，最近进行的全面评估发现，公司内部普遍对她专横的风格和无法组建有凝聚力的领导团队感到不满。

传统的教练方法会专注于全面评估识别的行为问题，假设这些行为发生改变，结果也会随之改变。但是，艾玛和教练亚历克斯没有依靠这种双倍的信仰之跃，而是立即找出了几个短期提高部门销售的机会：首先，提升市场上一些原本表现不佳的非处方药的销量。其次，在目标市场上增加独家新产品的销售，然后利用这些经验拉动其他市场的销售。

尽管这两项工作都专注于实现短期业务成果，但仍需要艾玛改变与团队合作的方式才能实现。亚历克斯帮助她调动团队积极性，制定项目并建立职能部门之间的协作，同时帮助她对团队的进度开展建设性审查。这些都是她的全面评估中指出的行为或风格问题。但是，艾玛和亚历克斯并未只是从理论上孤立地解决问题，而是

为实现特定结果去做改变。他们在短短数月内就实现了这两个目标，也成功地巩固了艾玛的新工作方式。

尽管这种指导方法听起来简明合理，但许多教练和高层却拒绝这样做。教练不想对无法直接控制的实际业务成果负责，高层通常觉得自己已经在追求大量的业绩数据，为什么再添压力？实际上，大多数情况下，他们希望教练提供情感支持和长期的职业帮助。这意味着教练和客户最终会不知不觉达成默契，避免合作产生实际的业务成果。

考虑到当今大多数企业所承受的压力，除非直接与业绩挂钩，否则指导项目很可能会被取消。例如在我的教练实践中，客户关心的是如何与已经转移到线上工作的团队保证项目成果，并希望在经济下行期寻找新的商机。帮助他们在这些领域取得实际成果，同时学习如何在虚拟环境中发挥领导作用，将是教练成功的关键。仅靠改变行为，无论多么彻底，都是远远不够的。