微软的远程工作团队数据分析

MICROSOFT ANALYZED DATA ON ITS NEWLY REMOTE WORKFORCE

电话的间隙抽空看一眼可爱猫咪视频，并且从多个角度重新思考如何处理自己的工作。

与此同时我们还知道，这是一次难得的机会，让我们在实时变化中了解工作本身。我们想了解工作弹性和适应性的限度，远程工作时团队合作会发生怎样的变化，敏捷工作在不同环境下会变成什么样。还有或许最重要的一点：我们想知道如何在危机时期维持和提升员工幸福感。

于是，我们开展了一项实验，评估团队

各层级的工作方式正在发生怎样的变化。实验使用了 Microsoft 365 中评估日常工作的 Workplace Analytics工具和匿名的情绪调查问卷。我们并不知道会得到怎样的结果，但我们觉得实验结果一定会对我们、合作伙伴、客户以及其他转向远程工作的组织有所帮助。

我们的研究出发点是对同事的深切共情，希望能够了解同事对当下变化的适应程度。我们几乎没有做预设，而是准备了许多迫切需要解答的问题，比如：员工如何在同一空间里整合及分隔工作和家庭生活？没有了惯常的面对面的联系，能否继续维持关系和社交网络？能否以不同的方式开展合作、完成工作？管理者如何为远程工作的团队成员提供支持，并让成员充分投入工作？

特定情境下的行为由许多因素决定，出乎意料的干扰或危机会对员工的工作方式产生什么影响，是无法预测的。因此，实时评估这种影响很有价值。你可以看到员工真实的反应和适应过程，还能延伸到企业层面，看到企业文化的变化。结果可能出乎意料，可能与直觉相悖，可能会揭示一些亟待解决的问题、展示一些值得复制的好的趋势——这三种情况都出现了。

工作中发生变化的因素

我们的研究评估了微软 350 人的现

代 职 场 转 型（Modern Workplace Transformation）团队中的合作方式，其中大部分成员在美国，微软其他团队亦是如此。我们每周观察工作生活平衡、合作等方面的情况，具体方法是对经过聚合、去除了个人信息的电子邮件、日程表和即时通信软件信息的元数据进行分析，与前一个时段的元数据进行对比，并邀请同事分享自己的想法和感受。我们常常能在团队的实际体验中找到数据显示的情况。比方说，研究表明工作时间延长，人们每周的“工作待机”状态平均增加了四小时以上。问卷调查结果给出了一个可能的解释：员工表示自己腾出了一些时间照顾孩子、出去透气或锻炼身体，以及遛狗。为了弥补这部分休息时间，他们愿意提早进入工作状态，并且晚一点“下班”。

我们的研究得出的结果不一定有好坏之分，其中许多让我们对员工适应新需求的状况有了细致的了解。举例来说，微软的销售人员与客户合作的时间显著增加，而制造团队员工则着重精简和优化与越来越多的供应商之间的连接点。一些意外的发现格外引人注目，比如虽然大家开会的时候没在同一个会议室，但开小差的人并没有大幅度增加。其他结果，比如工作生活的界限逐渐模糊，提醒我们还需要继续研究下去。目前我们仍在挖掘一些变化（比如将原本的通勤时间用来开会）对于员工、团队和组织的短期和长期影响。

这项研究中最有价值的发现可以归纳为几大类：

Change in amount of time spent collaborating

Change in amount of time spent working overall

原本根深蒂固的常规，在员工推动下会迅速改变。我们对 350 人团队中的合作方式进行评估，观察全体人员远程参加的会议发生了怎样的改变。有一个数据点令我们惊诧：30分钟短会议的数量大幅度增加（此处应播放《星球大战》的背景音乐）。

虽然每周总体会议时间增加了10%（我们无法再在走廊和茶水间随便聊几句，所以安排了更多时间用来沟通），但每次会议的持续时间却缩短了。30 分钟以内的会议增加了22%，超过一小时的会议则减少了11%。

这个事实令人吃惊。近几十年来，会议越来越长，研究表明冗长的会议对员工工作效率和满意度产生了负面

影响。然而现在并没有管理层的强制要求，会议就自然而然地缩短了。而且根据情绪调查结果，这种变化为员工所乐见。现在要开一小时的长会，似乎就会受到更多质疑（真的需要那么长时间吗？值得这样浪费大家的时间吗？）。远程工作时期的这个变化，可能会产生长期影响。这样的变化还有很多。

管理者被打了个措手不及，但也有应对之策。我们通过多个指标发现，突然转为远程工作，管理者受到的冲击最为严重。现在高层管理者每周合作时间超过8小时（注：合作时长增加，不一定说明总体工作时长有同等程度的增加。通常情况下，合作增加，专注处理个人任务等其他类型工作的时间就会减少）。中国的企业比其他国家早几个星期关闭实体办公室，微软中国团队受到的影响也比我们的 350人团队更大——管理者合作时间翻了一倍，从每周 7小时增加到每周 14小时。管理者要远程支持员工、建立联系并管理分散的团队，三月份在即时通信软件上发送的信息增加了115%，而员工发送的信息只增加了 50%。

与此同时，管理者可以帮助员工更好地适应转变。我们团队的员工在转为远程工作后工作时长大幅度增加。不过，看看管理者与员工之间主要的接点——一对一会议，我们发现，每周与管理者一对一沟通的平均时间最长的员工，工作时长增加幅度最小。简言之，管理者为员工提供了缓冲，帮助员工安排工作上的优先事项、免

于过度加班，减少了变化带来的负面影响。

这组数据结果与我们的团队成员反映的状况一致。一位员工说，“我的上司增加了一对一交流的次数。这样能帮助我们跟上进度，在转为远程工作初期把握方向。”一位管理者说， “这次的挑战使我明白了了解员工的重要意义，让我努力关注他们各自的目标。”

在这样的情况下，职场文化也会随之发生转变。数据使我们得以量化团队工作节奏的改变。例如，几个月前我们很多人都无法想象，通勤时间居然还能用来做其他事情。我们习惯了上午开会、午饭时稍作休息、下午集中精力处理工作，然后下班从工作模式切换到个人生活模式。

转为远程工作后，我们自然而然地进入灵活办公状态。大部分团队将上午 8 点到 11 点的会议移到了下午3 点到 6点。我们一天的时间变得支离破碎（一位员工说，“就像布满空洞的瑞士奶酪”），要想处理好更多的会议和个人责任，只能灵活办公。我们可以利用零碎时间处理工作，但有时会有突如其来的紧急工作挤占原本的个人时间：我们发现，由于疫情而转为居家办公之前，午休时间的即时信息数量会减少25%，现在只会减少 10%。出现了新的“夜班”趋势，员工会在晚上赶工，而且不只是个人工作任务。下午6点到午夜的即时信息数量增加了52%。原本坚持周末休假的员工，现在工作生活界限突然变得模糊。周末很少谈工作的10%员工，以前在周末处理工作的时间不到 10 分钟，居家办公后却在一个月内增加到了30分钟。

我们关注的一些变化，单独来看似乎无关紧要，但放在一起就显示出了工作文化方面既非有意亦无人希望的转变。我们将会继续密切关注这方面的变化趋势。

人与人之间的联系非常重要，员工会设法保持彼此间的联系。我们知道，归属感是人的基本需求之一，连接感则能够带来内在的动力。因此工作关系十分重要——强有力的社会联系帮助员工更快乐、更健康，建立起更牢固的网络。

转为远程工作后，我们微软的团队和其他许多客户公司里都迅速出现了一种趋势：远程社交。因为没有了自然的接触点（一起吃午饭、路过别人的工位顺便聊几句），员工开始寻求新的接触方式。我们团队里的远程社交，从在线聚餐到各种主题的在线聚会，比如“睡衣节”和“晒宠物”。社交时间在一个月内增加了10%。

此外，员工自行安排的一对一沟通增加了18%，表明员工在日程中安排时间进行交流的速度比失去联系的速度更快。

我们还评估了美国9万多名微软员工的社交状况。坦白讲，因为环境、工作日时间安排和个人责任等方面的迅速转变，我们原本的预期是社交显著减少。然而我们发现，大部分员工维持着原本的联系，甚至社交范围还扩大了，这一点令人振奋。我们原本设想，危机时期员工只会努力巩固自己所在团队内部的联系。事实是，不仅原有团队内部的联系得到增强，不同团队之间的联系也增加了，说明各团队在主动寻求建立联系，以适应环境、获得发展。

将来应当采取的行动

了解员工行为的转变和企业内部的变化，往往只是第一步。更复杂、更重要的是下一步——在大环境的变化尚未平息的时候，辨别哪些改变需要回避和纠正。我们的许多客户表示希望能集中精力为未来构建有弹性的创新框架。所幸，关于“新起点效应”（fresh start effect）的研究告诉我们，现在正是深入思考、采取措施对工作文化进行重塑的绝佳时机。

根据我们的经验，成功地实现了改变的组织和领导者都是从小处着手，可能只集中解决一个问题，而不是一上来就重新构想整个文化。要集中解决的通常是会对员工幸福感、企业存续和客户导向带来极大风险的有问题的旧习。我们看到，微软及其客户和合作伙伴公司的团队采取各种措施应对近期的转变，如管理者定期与员工单独沟通，帮助员工了解情况、建立联系；增加小团体会议的频率，降低远程工作的孤独感；深夜少发工作信息，避免工作倦怠。一个客户通过我们的数据了解哪些团队远程工作状态最好，以此为参考，计划未来两年都让员工居家办公。

我们和微软的其他团队也在尝试各种创新方法为员工提供支持，提升投入度和工作效率，更好地整合工作和生活。一个产品工程团队设置了“充电星期五”，不在星期五安排会议，好让员工专心处理自己手头的工作。一些团队为了缓解远程工作时员工“保持待机状态”的问题，有意识地鼓励员工充分休假，放松身心。这类措施中最为成功的几项有一大共通点，就是关注心态而非实际成果。换言之，我们问员工为何无法专心工作，得知原因是自由时间往往被会议占去，于是决定约好在特定的日子里不安排会议。

现在微软和其他许多公司着手为下一步做规划，我们调整了研究重点，关注继续维持组织健康发展和业务存续所需要的变化，如新的流程和政策、工具和办公空间、合作规范，以及让员工保持良好身心状态的资源。我们知道，未来工作会朝着更加数字化、更加灵活、更适合远程工作的方向发展，甚至可能优先采用远程办公。目前全球各地的组织都开始复工，有必要根据一定的标准评估工作方式，并关注员工适应情况——特别要注意这一轮转变可能又会带来新的未知难题。比如我们在中国的团队已经基本回归办公室，发现远程工作期间养成的更加依赖即时信息、工作时间更长等习惯保留了下来。

事到如今，工作与疫情之前相比是否已经永远改变了？目前尚不得而知，但数据可以继续为我们提供实时信息，用来把握今后的发展。我们相信，了解当下正在发生的变化，是在今后几个月乃至几年里保持组织韧性的关键要素。

纳塔莉·辛格 -韦吕什是微软市场公关经理“，微

软职场洞见”主编。她在人员分析、行为学、工作的未来和数据的力量等方面开创了领先的思想，帮助组织和员工创新、发展和成功。她当过记者，拿着艺术硕士学位与众多MBA比肩，通过生动的讲述为数据赋予活力。凯文·舍曼是微软

Workplace Analytics 团队负责人。他带领一支专业团队，运用叙事技巧、行为科学和企业战略，制定战略并为客户服务。2015 年微软收购Volometrix 之 后， 他 也 负 责 Workplace Analytics 在微软内部的应用工作。埃里克·安德森

是微软职场智囊团队负责人。他一直致力于打造利用数据解决问题、推进转型的团队和方法，现在带领的团队帮助客户发挥协作数据的力量。