“万华化学” 跨国并购: 从最佳重组交易到海外产业园区建设

Intertrade - - 一带一路 - 张晓涛 教授

“随

“一带一路”

着 倡议的实施, 中国对外直接投资快速增长, 企业走出去迎来了难得的历史机遇, 也面临诸多挑战。 如何提高我国企业海外收购的成功率,如何提升企业国际化经营能力是中国企业走出去过程中面临的核心问题。 要想破解这一难题, 既要向世界跨国公司发展的历史学习, 也要从中国企业国际化的实践中总结经验。

一、 案例选取与分析框架

“万华化学” 是我国化工行业的龙头企业, 并购之前为世界上第二( MDI )大二苯基甲烷二异氰酸酯生产商, “博苏化学”而匈牙利 是1949 年的老牌化工企业,成立于 是MDI

中东欧最大的 和甲苯二异氰酸(TDI) 制造商,酯 业务范围涵盖至欧洲、 中东及非洲地区。 MDI 是现代化工最基础的原料, 被广泛应用于聚氨酯、 合成革、 氨纶、 黏合剂、100 多个行业, 衣、 住、涂料等 行各MDI 的身影。方面都有

“万华化学”中国企业 收购匈“博苏化学” 的过程一波三折,牙利

几近失败, 但最终转危为安, 成功地完成了收购与整合, 并购成果不断扩大———在博苏化学工业园基础上建设新的化学工业产业园区, 带“集群式”动中国相关企业 走出去。 该并购案是中国拥有核心技术 的资本密集型企业成功走出去的典范, 是中国首个被西方主流媒体《国际金融评论》 评为最佳重组交易的案例, 因此具有典型性与代表性。 2011 年完成收购,该并购案于

7 年时间,至今已有近 具有较长的观察期, 可供研究的数据、 信息丰富, 做并购绩效的评价相对全面、客观。本文旨在探究中国企业跨国并“什么样的困难”购过程中遇到 以“怎样解决困难” 的问题,及 关于“”“为什么”企业经营中 是什么“怎么样”和 的问题适合采用案例(Einsenhardt, 1989;方法进行研究Yin, 2013), 采用从个案到一般的分析范式有助于将具体企业典型经验归纳、 提升为普遍规律, 具有重要的现实意义。 本文根据研究对象特点, 结合企业国际化相关理论,采用动态视角对并购事件做分阶段( 1)。的全景式分析 见图

二、 并购过程

“万华化学” 前身为烟台万华聚氨酯股份有限公司, 1998成立于 年12 20 日,月 是我国唯一一家拥有MDI制造技术自主知识产权的企业。2005 ,“万华化学”

自 年起 便开始国际化战略布局, 在美国、 本、日印度等十余个国家和地区设有法人公司和办事处。 2011 1 31 日,年 月“万华化学” 12 63

以 亿美元成功地“博苏化学”收购了匈牙利 公司( BorsodChem, “”)简称 博苏化学96% 。“博苏化学”的股权 是匈牙利最大的化工企业, 也是世界生产MDI 的八家公司之一, 同时在捷克、波兰设有生产企业。 由于国际金融危机, 该企业遭遇经营困境和债务危机, 。“面临重组和破产危险 万华化学” 抓住这一机遇, 通过跨国并购将其收入囊中, 实现了在欧洲大陆的生产与营销网络的布局。

“万华化学” 通过此次并购实现了资本输出、 技术输出、 管理输出, 从人事、 业务、 财务和文化几“博苏化学”方面成功对 进行全面整合, 并通过建立中匈经贸合作区将并购成果扩大, 为更多走出去的中国企业搭建欧洲海外发展平台。

(一) 第一阶段: 山重水复,面临阻碍

2009 8 ,“万华化学”

年 月 做出“博苏化学” 的战略决策,了收购

“博苏化学” “万华化学”但 拒绝与

谈判, 主要原因如下: “一是 博苏化学” 原大股东是欧洲最大的私募Permira, 其实力雄厚,基金 不想将“万华化学”,

企业卖给 一开始严厉拒绝与其谈判; 二是匈牙利当地媒体, 包括西方主流媒体对这一事件的报道不实, “万华化学”宣称 要, ;窃取技术 舆论负面渲染 三是“博苏化学” 请来摩根士丹利的欧洲“反收购”兼并总裁帮助其进行

防御。

(二) 第二阶段: 柳暗花明,迎来转折

“万华化学” PE与香港地区的

(私募股权投资) “合成国际”公司

合作, “博苏化学”发现了并购 的:“博苏化学” 10突破口 一共负债 亿欧元, 7 5 亿欧元,其中高级债

2 5 亿欧元, 当时市场低迷,次级债

2 5 5000亿欧元次级债价值跌至 万。“合成国际”欧元 通过自己在海,外广泛的金融网络 迅速拆借了3000 万欧元, “博苏化学”买入了

2/3 的次级债。 “万华化学”这使得以较低的成本成为次级债的主要债权人, 具有否定大股东原先计划重组方案的权力, 为并购谈判增加了筹码, 获得了主动权。 这一举动出“博苏化学” ,

乎 意料 令其大为震惊。面对媒体和舆论的质疑, 中国驻匈大使馆作为沟通桥梁, 帮助“万华化学” 向匈牙利政府说明万华作为投资商对匈牙利的经济复苏和。“万华化学”就业情况带来的帮助公司高管频繁会见匈牙利的很多高官, 保持了非常密切的联络, 匈牙“万华化学”利政府逐渐认可了 的。“万华化学” “博苏化收购团队 与学” 原股东、 匈牙利政府和当地金融机构的关系得到改善, 最终与“博苏化学” 签订了框架协议, 以手36%中持有的次级债换取了对方 的股权。 ,“万华化学”此后 在中国银行、 交通银行的大力支持下, 继续“博苏化学”

收购 的一些比较便宜的高级债, “博苏化学”逐步获得 管理层和部分股东支持, 双方于2011 1 31

年 月 日签订了协议性重组方案。

(三) 第三阶段: 全面整合,实现协同

,“万华化学”并购整合初期

Permira

留任了原 私募基金任命的管理层, CFO,只派去一名 万华集“博苏化学”团总经理兼任 董事长, 每季度去匈牙利开一次董事会。 这样的做法可以减少两公司合并时产生的内部矛盾和文化摩擦, “万华化学”但是 无法真正掌控“”, 公司亏损不断增大,博苏化学

2011 1 5 亿欧元。年亏损额高达

并且, 由于原高管对万华的企业文化及管理机制极为陌生, 双方矛盾始终难以协调, 2012 “

年 博苏化学” “万华化学”变成了整个 的包袱。 随后, “万华化学” 从人员、 “业务和文化三方面对 博苏化学” ( 1),进行了全面整合 见表引入了具有特色的人事制度、 先进的管理经验, 对原有技术进行了升级改造, 扩大了产能, 尤其是通过“博苏化学”文化融合使 员工树立起新的价值观, 重新点燃了员工投身工作的热情。 ,“

最终 博苏化学” 扭亏为盈, 这一跨国并购重组取得协同效应。

(四) 第四阶段: 乘胜追击,建立园区随着欧洲产业逐渐从西欧向劳动力成本相对较低的中东欧地区转移、 “一带一路”中国 倡议和匈“向东看” 战略的推行,牙利 在我国商务部的指导下, “万华化学” 作为主导方, 2012

于 年开始以博苏化学老园区为依托, 规划建设以化工、 生物化工为主导产业的加工制造型园区——— “中国匈牙”(利宝思德经贸合作区 以下简称“中匈经贸合作区”), 一方面满足了自身发展的需要, 另一方面为中国企业到欧洲投资发展提供了优良的基础设施环境, 带动国内相关产。 2012业集群式走出去 年的博苏工业园已形成了以博苏公司主导的聚氨酯化工行业为龙头的多种相关配套产业为一体的加工制造聚居区。 2016 年, 中匈经贸合作区获批为国家级境外经贸合作区, 园区以此为契机, 配套建设生产区、 物流区、 生活服务区等, 为中国企业进入欧洲市场搭建了良好的平台。以万华作为纽带, 匈牙利米什科尔茨大学已与北京化工大学共同建立了具有化工专业特色的孔子学院,并开办了中文教学, 为向入园的中国企业提供中西方多元文化背景的人才提供了教育保障。

三、 案例分析

(一) 并购背景与动机

并购背景

2008 年全球经济衰退的背景下, MDI 行业极为动荡, 产能与行情都发生了翻天覆地的变化, MDI 需求锐减, 价格暴跌, MDI 生产企业的。“万华化学”利润大幅下滑 虽受到 金融危机的影响, 但是其凭借核心技术和规模, 抗风险能力较强,销量持续上升, 企业呈现持续扩。“博苏化学”张的态势 在金融危机之后负债增加, 财务状况不断恶化, 2009 5

年 月陷入经营困境和 债务危机。 当时公司资本结构为股4 6 亿美元, 2 5权约 次级债 亿美元, 7 5 亿美元,高级债 次级债与高级债马上到期需要偿还, 而原股,东已无力投入 企业价值大大降低。

并购动机

(1) “万华化学” 国际化战略的逻辑

Dunning (1996) 国际投资理OLI 理论,论也被称为 该理论指出外商直接投资的选择主要决定于三:① ( owner⁃方面 所有权优势ship ) , 即投资商拥有有形与无形技术、 专利、 商标、 管理与协调技;②区巧等方面的特有资源和能力

( location ) ,

位优势 即国内投资环(如土地取得困难、境恶化 工资上涨、 严格的环境规制等) 或者东道国具有市场发展潜力、 劳动力成本低、 原料容易获得、 对外资采;③取优惠政策等优势 内部化优( internalization ) ,

势 即投资商有能力结合所有权优势和区位优势, 并将原本的市场交易纳入企业内部,使其内部化, 以降低交易成本。,“从所有权优势看 万华化学” MDI是中国唯一一家拥有 制造技术自主知识产权的企业, 拥有先进的生产技术与管理经验。 从区,“万华化学”位优势看 在我国以及亚洲已经拥有完备的销售渠道和,

制造基地 但还没有打入欧洲市场, MDI而欧洲是全球最大的 消费区以及寡头公司主要的盈利地,“博苏化学”区 所在的匈牙利具有明显的区位优势。 从内部化优势来看, “博苏化学”通过并购 可3~4年以缩短在欧洲投资建厂的的审批时间, 可以获得欧洲的市场渠道和销售团队以及有经验的员工队伍, 还可以减少一家世界市场上的竞争对手。

(2) “万华化学” 嵌入全球价值链高端

“万华化学”

虽然 在中国市场 具有领头羊地位, 拥有高知名度、高质量的产品, 但在全球最大的聚氨酯市场———欧洲缺少布局, 品牌国际化程度不高。 “从价值链 微笑曲线” ,“万华化学”看 还没有占据渠道的高端位置。 要想实现全球竞争优势, 必须占领欧洲市场。 只有获得欧洲的市场渠道、 销售团队、先进技术以及有经验的工作人员,进入欧洲这一核心盈利区域, 才能嵌入全球价值链渠道高端环节。

(3) MDI 市场供需情况变化2010 MDI

年全球 总需求约460 万吨, 130 万吨。中国需求 随MDI 生产网络布局的优化,着国内

“万华化学” 通过自主创新实现了50% 。 而,中国市场 的占有率 然

“万华化学” 而言,对 中国市场份额越大, 风险就越大, 因为国际“巨头们也加速了在中国的 攻城略地”, 、 、 亨斯迈、巴斯夫 拜耳陶氏化学等国际企业都加快了在中MDI 生产工厂的步伐。 MDI国建设国内市场供给持续增加, 需求增长减缓, 市场竞争压力骤增。

(4)

外部机遇

,“博苏化学”金融危机之后由于资金链断裂陷入危机之时, 聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能收购该公司,其他行业投资者由于不具备产业整合优势, 在此期间又不敢贸然行动, “万华化学”这为 收购提供了极好的机遇。 当然, 跨国并购是一项风险很大的商业活动, 优势与, (见劣势并存 机遇与威胁互现

3)。

(二) 并购过程: 一波三折、出奇制胜从计划收购到第一次谈判被 拒, ,“万华化学”再到舆论风波巧妙寻找突破方式, 借助多方力量成功突围, 出奇制胜、 转危为安, “博苏化学”成功实现了与 的协( 4)。

议性重组 见表

1 联合盟友, 出奇制胜

“合成国际” 是香港地区的一PE 公司, “万华化学”家 也是 的大股东之一, 拥有丰富的海外并购经验与广泛的海外金融网络。 此次PE

并购中引入 公司作为战略伙伴是并购成功的重要保障。 首先, 国PE

际知名的 公司具有广泛的关系和信息网络, 可以获得专业且深层的信息。 在此案例中, “合成国际” “博苏化学”就是通过研究债务情况找到使万华有机会和博苏谈判的突破口, 即在市场上购买博苏的次级债, 成为其债务人。 其, PE

次 公司的介入有利于拓展融资渠道, 提高企业的外部融资能力, 降低财务风险。 “合成国际”通过其广泛的金融网络, 一夜之间3000在国际金融市场上拆借到 万欧元的资金, 通过香港地区的机构“在公开市场上大举收购 博苏化学” , “博苏化学”次级债 成为的重要债务方, 将其逼上谈判桌。2 借助外交力量, 化解舆论误解

“匈牙利当地媒体一度对 万华化学” 购买次级债的行为有很多不实的报道, “万华化学”认为 是为“博苏化学” 的技术,了窃取 舆论对收购十分不利。 在中国驻匈牙利大使馆的帮助下, 匈牙利政府理解“万华化学” 的并购动机,了 认可“万华化学”

了 到匈牙利投资会对当地经济和就业带来帮助。 中国驻匈牙利大使馆在此次并购中起到了

企业与东道国政府之间沟通的桥梁与润滑剂作用, 扭转了舆论形势。

(三) 并购整合: 克服困难、收获协同

“万华化学”虽然整合前期

“博苏化学”对 的管理和控制并不顺利, 但随着技术支持和管理输出, ,“尤其是通过文化融合 万华化学” “博苏化学”和 实现全面,“博苏化学” 扭亏为盈。整合 主(MDI、 TDI)

营产品 的年销售收2011 7 6入从收购前 年的 亿欧元2014 12 2 亿欧元,增长到 年的 净1 32 2014利润从亏损 亿欧元到 年1000 万欧元, 2015实现净利润 年5000 万欧元。实现税后盈利 在德《2015 500

勤 年中东欧 强综合排名报告》 ,“博苏化学”中 在匈牙

14 位,利企业中综合排名第 制造

5 位, 2011型企业排名第 年至2015 年累计向当地政府纳税总额1 02 。“博苏化学”亿美元 董事长也被匈牙利议会授予中匈友谊奖,这是第一位获此奖项的中国人, 为日后中匈经贸合作区的发展奠定了。“万华化学”坚实的基础 通过并购实现了在欧洲大陆的产能与营销网络布局, 通过与欧洲巴斯夫、 拜耳等国际巨头产能与销售网络交叉布局, 实现了全球战略制约平衡。

(四) 并购成果扩大: 推动中匈经贸合作区建设

园区建设目标中匈经贸合作区建设的总体目标是充分利用现有资源加快完善博苏集团自身产业链建设及公用工程配套, 打造中东欧地区最具竞争优势的一体化的绿色生态制造产业链, “”充分发挥 万华化学 的“”“集群效应” “灯大树效应 和

48 ”,

塔效应 带动中国相关企业以产业集群的方式走出去。 中匈经贸合作区不仅推动了当地化工产业的发展, 更重要的是, 带动了中国相关企业以产业集群的方式走出去。 园区内有全方位的原料供应、 公用工。“万华化学”程和技术服务 在匈牙利发展的经验、 与匈牙利各级政府构建的良好关系, 以及在匈牙利树立起的良好的公众形象, 都可以给到匈牙利发展的中国企业起到示范作用。 同时, 万华对匈牙利文化的深刻理解以及本地化的运营经验, 也为后来的中国企业提供了很好的借鉴。 目前, 中国匈牙利经贸“三阶段”合作区发展规划分为

( 3)。

见图 2

成功建立园区的要素

(1) 并购整合成功是产业园区建设的关键不是每家实施跨国并购的企业都会成为海外园区建设的主体, 只有那些在跨国并购后成功完成人事、 业务、 财务等方面的整合, 尤其是文化整合的企业才有可能成为行业龙头, 利用当地已有工业园区的优势, 规划建设新的园区, 带动中国企业集群式走出去。

(2) 中匈两国的战略对接加快了万华建设产业园区的步伐中匈两国关系密切、 产业互补性强, “一路一带”与 倡议相呼应, “匈牙利政府也提出了 向东看” 的外交战略, 这必将使中匈

两国的战略伙伴关系取得更大的发展。 在这种形势下, 万华历史性地“一路一带”肩负起了 倡议赋予“先遣兵” 任务,自己的 致力于把工业园建设成为中国企业融入欧洲产业分工体系、 引导国内企业步入中东欧的重要基地。

(3) “万华化学” 具备建设大型产业园区的能力

一方面, “博苏化学”万华收购后进行了成功的整合, 为发展产业园提供了坚实的基础。 另一方面, 万华拥有成功建设大型一体化化工园区的经验———分别于2003 年开始连续投150 亿元人民币建设宁波工业园,入

2011 300

年开始投资 亿元人民币建设烟台工业园, 具有将国内园区建设经验移植到海外的能力。

(4) 中匈经贸合作区得到匈牙利政府的大力支持中匈经贸合作区位于欧盟境内,符合多项欧盟补贴条件。 同时, 合作区位于匈牙利东北部的传统工业区, 为了振兴老工业基地, 匈牙利政府以比较特殊的政策倾斜, 重点支持该区域发展。 2013 2 12

年 月 日匈牙利总理欧尔班访华期间, 合作区与匈牙利政府签订了战略合作协议, 匈牙利政府将在天然气等能源价格、 投资补贴、 税收等方面给予合作区更多的优惠政策。

四、 案例启示与实践意义

“” ,万华化学 起步晚 底子薄, 20 年如一日地埋头苦干、靠着

专注主业, 最终跻身于世界化工领域顶级寡头企业的行列, 是中国企业成功国际化的典范。 从最佳重组交易到建设海外产业园区带动企业,“万华化学”集群式走出去 并购 “博苏化学” 走出了一条中国企业跨国经营的精彩之路。 这条路也为其他企业的国际化经营提供了宝贵的经验与启示。

(一) 掌握核心技术, 形成所有权优势

“”

万华化学 跨国并购的成功, 离不开其先进技术所形成的所有权优势。 万华首先立足于自主创新、 自主开发, 创建了全世界技术最先进、 MDI 生产线。产能最优的通过海外并购扩大产业市场布局,进入欧洲核心盈利区, 降低未来营业收入的波动性, 对企业可持续发展具有重要意义。 相比之下, 在中国企业海外投资的大潮中, 有些企业没有把技术创新放在自主创新的基础上, 而是寄希望于通过并购一步登天地获得技术。 这种发展方式蕴藏着很大的风险。

(二) 战略目标清晰, 跨国并购水到渠成 著名战略管理学家钱德勒认为, 战略决定结构, 结构紧随战略。 不同的企业国际化成长战略要求不同的组织结构与其相适应, 前期明确的战略可以为后期国际化活。 “万动的开展奠定关键性的基础华化学” 清晰的发展战略以及对自身国际化目标的明确使得其在并购浪潮中脱颖而出。 “万华化学”早年便制定了企业战略, 致力于发展成为全球化运营的一流化工新材料公司: 2002 年, 烟台万华就开 , 2006

始放眼世界 年开始寻求海外建厂, 制定明确的战略为万华海外建厂提供发展方向。 万华方面认识到, MDI 作为一个全球化的行业, 行业内排名前几位的企业无论是销售渠道还是制造基地均已实现全球布局, 并形成了很强的区域平衡能力。 如果万华要成为一个全球化的公司, 就必须在实现市场全球化的同时, 实现制造基地的全球布局。 因此, MDI在全球最大的 消费区———欧洲拥有制造基地是万华发展过程中的必然选择。 企业进行海外并购要谨慎, 不能盲目地为了“捡便宜”做大或者到海外 而实施海外并购, 缺乏科学战略规划的并购失败概率非常大。

(三) 提前做足准备, 把握关键时机企业只有做足充分的准备, 才能把握企业国际化进程中的机遇。“万华化学” 此次能够成功进军匈牙利, 正是恰当把握机会的结果:一方面, 完成了自身内部管理与技,

术的提升 找准了企业扩张的阶段; 另一方面, 利用金融危机带来, “博的稍纵即逝的机遇 抓住了苏化学” 公司资金链断裂的机会,迅速采取措施。 正是因为这种能够把握住机会、 敢于拼搏的勇气, 使“万华化学” 迈向成功。

(四) 储备专业人才, 重视团队协作

企业实施国际化战略, 人才是

关键, 。 “万团队分工协作是重点华化学” 之所以能够找到并购关,键的突破口 最重要的原因是与PF “合成国际”公司 的联合以及。“万华化学”扎实的专业知识 并购团队所具备的人才优势是并购顺利进行的重要保障。 决策团队对战略方向把握准确, 并购团队拥有极强的专业知识和丰富的资本运营经验。(五) 合理利用外部资源, 协调多方力量企业海外并购过程不可避免地会遇到诸多困难, 单凭企业孤军奋战, 很难达成目标。 合理地利用外部资源, 协调多方力量可以减轻国提高成功率。际化过程的阻力 “万华化学” 获得政府与金融机构的帮助保证了并购的顺利进行。 中“国驻匈牙利大使馆作为 万华化学” 与匈牙利政府之间沟通的桥梁, 对消除误解起到了至关重要的作用。 ,“在并购资金方面 万华化学” 得到了中国银行、 交通银行、工商银行等众多金融机构的鼎力支持, 彰显出并购的资金实力。 选择具有国际化背景的私募基金作为并购利益共同体能够带来投资经验和广泛的社会资源, 对于通晓国际并、购规则 充分运用金融市场十分重要。(六) 良好的文化整合, 跨越文化交流的鸿沟企业文化是战略实施的重要手 段。 在企业战略实施的过程中, 战略与文化的吻合程度越高, 战略实施效果就越明显。 在企业采取国际(如跨国并购)化程度较高的方式进入国际市场后, 跨文化管理就成为企业管理工作的重中之重。 企业的跨文化整合能力有助于全球员工间信任的建立和对国际经营环境的适应, 是战略整合的重要内容。 中国企业走出去的过程中, 需要重视跨文化交流与中外文化的融合, 这是企业能够在海外基业长青的关键。(作者单位: 中央财经大学财经研究院; 责任编辑: 王勇娟) 发利用、上接第 页 贸易和金融领域, 而在教育和培训等民生项目领域的合作则处于起步阶段。然而, “换代升级”国际劳务合作的要求表明, 各国在职业技术教育和劳动力培训领域的投资空间十分可观, “”并且 一带一路 沿线许多国家与中国的地缘和文化较为接近, 合作前景广泛, 可以通过构建政府、 、 、教育机构 产业组织 企业、 非政府组织相结合的方式, 拓展留学和培训项目, 互认学历和技能证书, 利用丝路基金、 亚投行基金与其他实体组织资金相结合的方式, 共同拓展技术人才培养渠道。(三) 加强国际合作和组织沟通, 管控劳动力市场风险“一带一路” 沿线国家劳动力市场制度多样, 劳资冲突风险频率和强度各异, 随着中国沿线国家贸易往来、 直接投资和劳动力流动的加深, 不同文化间的冲突会更加显 现。 对此, 中国需要积极参与不同层次的工会、 雇主以及政府的社会伙伴和社会对话机制, 积极应对跨国经营和国际劳动力市场中存在的各类冲突, 在实践中提升跨文化的劳动力市场风险管理经验, 同时积极倡导和致力于推进中国特色和谐劳动关系构建, “利益共同体”将“命运共同体”和 理念贯彻到新时期对外开放战略实践中。(四) 优化技术人才培养地区, “和专业布局 提升中国与 一带一路” 国家人才对接程度技术人才培养布局需要以“一带一路” 倡议为引导, 以区域经济和产业优势为依托, 合理规划技术教育和培训机构、 师资和资金投入, “”对 一带一路 倡议核心区、 经济枢纽、 重要窗口和战略支点省市的人才供给进行合理规划, “一带一路”尤其是教育资源与倡议定位差距较大的农业人口集中 区域、 少数民族集中区域以及经济相对落后的西部、 西南省市更需进行倾斜支持, 降低人才流动障碍,。发挥地区间资源优势互补性 同时, 依据国内外劳动力市场对技术人才的专业需求, 合理规划并及时调整各类技术劳动力的培养规模,有效降低结构性过剩和短缺。[基金项目: 国家社会科学基“金 中国外汇储备流动性风险及”(编号:最优分类管理模式研究17BJY199)、 国家社会科学基金“中美共推全球经济治理体系变革”(编号:的挑战及路径研究16BGJ007)、 中国劳动关系学院科“OFDI研课题 中国 的双向就业效”(编号: 18YYJS015 )。]应研究(作者单位: ①中国劳动关系②学院, 中共中央党校; 责任编辑: 魏名)

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