阿米巴经营考核与财务分析在LT公司中的应用

单杨

阿米巴经营起源于日本，由在日本有“经营之圣”称呼的稻盛和夫首创，并通过京瓷、KDDI、日本航空等企业的成功应用而被全世界接受。阿米巴经营理念近两年也逐渐被国内企业所推崇，尤其民营企业更是趋之若鹜。阿米巴提倡人人都是经营者，通过绩效考核实现费用最小化、效益最大化。而财务会计是基于会计准则框架，根据权责发生制原则，得到一段期间内的经营成果。基于财务数据的分析，通过控制成本、降低费用也可以实现费用最小化和效益最大化的目的。二者既有相同点，也有不同点。如何做到阿米巴经营考核与财务分析的有效衔接，让财务人员不至于既要完成日常财务工作，又要应付阿米巴经营报表是一个值得研究的问题。LT公司对其进行实际应用，实现了从阿米巴经营报告手工编制的1.0版向自动生成的 2.0版的转变，最终将会实现向销售阿米巴与生产阿米巴经营业绩与年终业绩考核相匹配的3.0 转变。

一、阿米巴在国内盛行的原 因 （一）历史原因

民营企业由于历史原因，多由乡镇企业转型而来或者规模较小、管理基础薄弱，盈利空间有限，没有基础或能力建立一套与企业发展相匹配的现代企业管理制度和流程，阿米巴经营管理方式正好可以填补管理空白。

（二）阿米巴经营起源的影响

阿米巴经营起源于日本，而日本文化发源于中国，同根同源，更易于被国内企业接受；西方国家发生的不可调和性的、周期性的经济危机，让人们对西方管理学产生疑虑，而“管理学派”乘着经济不景气的东风，乘机向中国企业推销阿米巴经营。

二、阿米巴经营与财务会计的异同分析（一）相同点

阿米巴经营会计与财务会计都是为了通过数据分析，控制成本、降低费用，实现费用最小化和效益最大化的目的；它们都注重数据的及时性、正 确性和透明性。

（二）不同点

阿米巴经营会计对数据的及时性要求排在第一位，然后是透明性，最后是正确性。它只对各级阿米巴巴长进行业绩分析并汇报管理层，而财务会计永远将数据的正确性排在第一位。前者数据的来源更广泛，一般基于收付实现制，而后者的数据严格遵守会计准则或会计制度，一般基于权责发生制，其往往偏向于提供给外部利益相关者使用，发布前往往需经注册会计师审计。

三、LT公司的阿米巴经营应用概况（一）LT公司的阿米巴经营现状与财务会计现状分析

LT公司自2016年开始推行阿米巴经营管理，由总裁担任组长，各总裁助理及相关部分经理组成推行小组。整个推行期计划为 26 个月（2016 年 11月至 2018 年 12 月），第一阶段推行部门：营销中心（内贸、外贸、北上广三大区域分公司）、设计部；第二阶段推行部门：制造中心（标准化事业部、定

制化事业部、平面印刷事业部和技术部等部门）。在此基础上， LT公司从组织架构上重新做了梳理，以营销中心为例，成立国贸和外贸两个一级阿米巴单元（巴长为销售总监），一级阿米巴单元下属多个二级阿米巴单元（巴长为部门经理），每个二级阿米巴又下属若干个三级阿米巴单元（巴长为业务员）。

LT公司作为 LT集团全资子公 司，2012年完成股改， 2015 年进入“新三板”交易系统交易，2017年从新三板退市转而寻求进入主板。上市板块目前年合并收入5 亿元，毛利率35%左右，净利润（扣费后）维持在0.3 亿 ~0.35 亿元，为其细分市场“单项冠军”。目前， LT公司财务部共有财务人员13人，初步建立了符合现代企业管理要求的财务核算体系。

（二）阿米巴经营报表转变过程中存在的问题

1.阿米巴经营报表1.0 版到2.0版转变过程中存在的问题及原因

经过近两年的阿米巴经营实践，LT公司初步建立了阿米巴经营框架，定期开展经营业绩差异分析、业绩评价和PDCA法下的对流程改进、质量提高、产品创新和服务提升的合理化建议，人人都是经营者的理念深入人心。但阿米巴经营与财务会计两套体系在一个组织中并存的弊端也随着阿米巴经营 的深入而日益显现。从员工的角度，两套体系意味着需要准备两套数据，增加了其工作量。在阿米巴经营报表1.0 年代，各级阿米巴在准备经营报表分析前，需要花费大量的时间来完成经营报表的填列工作，且由于数据来源于不同部门的不同人员，因此数据在传递、填列过程中都容易出现差错；从公司管理者的角度，因为阿米巴数据与财务数据表现出的业绩不一致，有时候甚至是矛盾的，所以管理者不知道该用哪个数据进行管理决策。

2.阿米巴经营报表2.0 版到3.0版转变过程中存在的问题及原因

通过阿米巴经营报表1.0 版到2.0版转变过程中积累的成功经验和获得的效果，财务部马不停蹄地开展了阿米巴经营报表 2.0 版到 3.0版转变的调研。通过调研发现，由于对阿米巴理念存在误解，所以随着阿米巴考核的细化和深入，各阿米巴巴长错误地将阿米巴经营理解为联产承包制，各小组各自为战，企业内的关系由于利益纷争而变得紧张。出现这一问题的主要原因是内部转移定价出了问题。另外，企业原先在制造中心和营销中心都设立了边际贡献率考核指标，在实际操作中，制造阿米巴和销售阿米巴在转移价格上互不相让，却忽略了公司层面的整体利益的考量。因此，有必要对现有 的阿米巴内部定价和考核进行重新梳理。

（三）阿米巴经营报表转变过程中存在问题的应对

1.阿米巴经营报表1.0 版到2.0版转变过程中问题应对

为了调和这些问题和矛盾， LT公司管理层提出，首先在营销中心实现销售阿米巴经营数据与财务数据的趋同，提高阿米巴业绩与年度奖金考核契合度的要求，最后实现销售阿米巴数据向2.0版转变。为确保此次阿米巴改革在规定的时间内完成并达到相应的效果，财务部通过规范数据表格、明确规则、过程沟通查遗补缺和人员调整等手段，最终实现了销售阿米巴数据的标准化采集、及时传递、加工、合并并统一生成经营报表。提高了效率，达到了阿米巴数据第一要素及时性的要求，通过一些固定图表的演示，最终实现了销售阿米巴经营数据与财务数据趋同，提高了阿米巴业绩与年度奖金考核契合度的要求。比如，二级阿米巴的销售业绩与销售计划相结合分析，实际毛利率与公司要求的最低毛利率要求分析；根据考核办法自动生成的三级销售阿米巴的年度奖金表；以及通过图表来识别和分析蓝海市场和核心市场等。

2.阿米巴经营报表2.0 版到3.0版转变过程中问题应对

转变过程中生产部领用的料、工、费的实际发生金额与

生产定量标准比较，分析超支或有余留的原因。根据生产定量标准形成的生产标准成本，通过内部定价机制内部销售给销售部，该生产标准成本即是生产阿米巴的内部收入，其也构成了销售阿米巴的内部销售成本。再通过第三方客户销售收入，销售阿米巴的变动费用，计算得到销售阿米巴的边际贡献率，并将其与公司在销售环节考核设定的指标进行差异比较和考核。生产阿米巴方面，通过领用的料、工、费的实际发生金额成长环节的实际成本、生产阿米巴的变动费用计算得到生产阿米巴的边际贡献率，并将其与公司在生产环节考核设定的指标进行差异比较和考核。同时，将生产阿米巴和销售阿米巴整合，可以得到公司层面的经营业绩，从而避免出 现不同阿米巴各自为战，只关注本部门利润而忽视公司整体利益的问题。同时，可以明确不同部门经营业绩分析的侧重点。比如，销售阿米巴由于其销售成本是通过内部定价转移过来的，为不受控费用，因此在分析业绩差异时，应侧重分析如何提高销售收入和降低变动费用。生产阿米巴由于其收入是通过内部定价实现的，提高其边际贡献率应注意从如何降低生产成本和变动费用着手。而从公司层面考虑，可以将生产部和销售部合并后的数据与公司财务报告有机地进行统一。虽然两者的核算体系、假设、对象等都不一样，但财务会计核算的数据可以作为分析阿米巴经营数据的一个有效验证。将两套体系合理地串联起来，可以为公司管理层决策提供更 有力的数据支持。

四、结语

阿米巴经营模式已经不断地被许多企业所重视、应用，阿米巴在国内盛行是有一定的原因的，本文以 LT 公司 2016年推行阿米巴经营管理为例进行研究，了解到LT公司已经初步建立了符合现代企业管理要求的财务核算体系，并且LT 公司已经将阿米巴经营报表从1.0版向2.0 版，继续向3.0 版转变，虽然在其转变的过程中出现了一定的问题，但是企业以合理的方式进行了解决，从而进一步实现了两套体系合理的串联，未来该经营管理方式将会为企业管理层的决策提供有力的数据支持，也会受到更多企业的青睐。（作者单位：灵通展览系统股份有限公司）