基于宽带薪酬理论的H公司薪酬体系优化思路/戚馨

宽带薪酬是与企业组织扁平化等现代管理战略与理念相配套的薪酬体系模式，自20 世纪90 年代在美国GE公司创新实施以来，其突出优势引起各界关注。在国有企业深化三项制度改革、全面推进收入分配市场化改革的背景下，宽带薪酬为国有企业构建与效益挂钩、能增能减的薪酬体系提供了借鉴与思路。

一、宽带薪酬的应用优势与适用条件

与传统薪酬结构相比，宽带薪酬尽可能减少岗位纵向层级，拓宽每一层级岗位的薪酬区间，将薪酬体系设计为连续的薪酬宽带，其最突出的优势就在于通过建立“一岗多级”的薪资发展通道，使员工的薪酬增长不局限于岗位晋升，从而更加有利于在企业内部建立业绩导向，组建学习型组织，促进员工个人能力与绩效的提升。

其次，宽带薪酬比较适用于创新性组织、团队型组织和无边界组织，充分体现在组织结构方面的扁平化。宽带薪酬要求企业具有科学的绩效考核办法与员工普遍认同的绩效文化，特别是在宽带薪酬下，通常作为员工考核主体的中层管理者，要能够客观合理地掌握考核尺度，否则将会提高企业运营的人力资源成本，同时难以真正发挥宽带薪酬的激励作用。

二、H公司薪酬体系现状

H公司系一家国有集团企业的总部，本次薪酬改革主要针对于其内部12个职能部门，皆为管理岗位，其中部门主管拟采用目标薪酬制。H公司目前执行的薪酬体系是以员工岗级为基础的结构工资体系，日常工资构成主要包括基础工资、年工资、岗位工资、绩效工资四个部分。现行薪酬体系的突出矛盾体现在如下两个方面。

（一）薪酬制度僵化，内部与外部竞争性不够很多员工在入职时依据其学历、毕业院校等基本条件确定岗级与相应薪酬水平后，多年未发生变化。一方面，多年未变的薪酬水平逐渐与外部市场价位脱节，造成近年来管理人才流失；另一方面，总部薪酬低于企业同职级甚至低职级薪酬水平，造成总部在集团内部选拔人才时，反馈积极性不高。

（二）薪酬分配重岗级，轻绩效，激励作用发挥不明显现行工资结构中的绩效工资是根据员工岗级对应系数测算而得，绩效实际参与分配比例很低，对于承担较多工作任务的年轻员工缺乏有效激励。

三、基于宽带薪酬理论的H公司薪酬体系优化思路可结合集团统一专业发展序列确定宽带数量。H公司正在制定统一集团专业发展序列的指导文件，拟对干部、技术、管理、技能四条人才序列进行规范统一。总部的宽带薪酬，可依据管理职系员工发展通道等级，相应设置业务员（初级）、业务专员（中级）、业务主管（高级）、副科级、科级、副处级、处级七个层级。其中业务员、业务专员、业务主管为基础职级，副科级以上为高级职级。层级之间设计重叠区域，基础职级间重叠区域较小，高级职级间重叠区域较大，特别是在业务主管与副科级间大面积重叠，从而进一步削弱组织层级的差异，加大横向宽带的激励。

通过内部、外部市场对标企业带宽，即薪酬浮动范围。外部市场方面，基于企业整体效益水平及市场定位，对标同行业中企业平均收入；内部市场方面，基于总部在集团内的定位，与内部主体企业对应层级薪酬水平的分值进行比对，通过外部、内部两个市场的对标结果确定初级薪酬基准值，并依据各岗级薪酬比例，进而确定宽带内的薪酬浮动范围。

四、引入宽带薪酬需注意的问题

（一）宽带薪酬构建初期淡化岗位评价环节，搁置岗位评价分歧理论上，岗位评价通常被视为宽带薪酬设计的基础与首要环节。然而，作为管理部门，难以客观区分岗位间差异。作为国有企业总部的H公司，一方面岗位间对从业者能力素质的要求差异不大；另一方面，员工素质水平普遍较为认可，员工所从事的岗位经常是由部门领导视需要调整、安置，这就使得岗位评价反而困难重重。H公司曾聘用咨询公司进行

薪酬方案设计，结果岗位评价分歧重重，其设计的薪酬方案也最终未能采用。与其硬性区分岗位价值，不如“搁置争议，共同开发”，暂且淡化岗位评价分歧，使岗位薪酬在宽带区间里合理浮动。

（二）在宽带薪酬体系下，做好员工职业生涯规划宽带薪酬通过同一职级内级别与薪酬带幅的拓宽，为员工职业发展提供了更充分、更灵活的空间。通过制定明确的级别浮动标准，人力资源管理为员工搭建以个人级别为核心的发

展阶梯，引导员工对未来几年的职业发展路径有明确规划，充分发挥出宽带薪酬体系的激励作用。

参考文献：

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