浅谈集团财务共享中心建设
——以S集团为例
一、S集团现阶段财务管理现状分析
S集团内部管理工作存在一些弊端，例如财务管理部门经常出现业务内容重复、效率低下、财务管理步骤异步、业务流水线封闭、财务数据存储分散等问题。业务管理工作则存在以下问题：一些高管领导的知情权较为狭隘，对资金流向摸不清头脑、批示工作缺乏数据支撑、业务员报销费用过程复杂，难度较大。所以，S 集团为解决这些问题，设立了财务共享中心。S 集团现阶段的财务管理现状具体如下：电算化的财务管理形式导致财务部门的管理功能过于单一化，集团“信息孤岛”现象较为严峻，企业资金的管理与利用率不高，不能够充分满足企业上下对财务数据及信息的需求。目前，S集团力求协调组织好财务部门与业务部门之间的联系与合作，加强财务工作在管理、决策以及战略方面能够提高分工的有效性与实践性。
二、财务共享中心的建设目标与运营模式
（一）建设目标
设立具有高效率、高一致性、高延
（西南石油大学经济管理学院，四川成都610500 )
摘要：面对经济的高速发展，企业在内部管理工作上的运行成本逐渐增多，上下级管理无法获得一致性，公司总部对子公司或分公司的具体运营状况一知半解。因此，本文以S集团为例建立了财务共享平台，降低企业的管理成本，提高企业的运营效益，从而实现在内部强化管理控制、推动企业财务工作转型升级的目标。财务转型是企业寻求长远发展的必备工作，能够让财务管理和实际业务相统一，提高企业对外部经济环境变动及业务工作波动的反应敏捷度，从而推动公司的发展。
关键词：财务共享；统一管理；一体化；业务流程优化
展性的企业财务共享中心，健全管理流程、增强业务效率、合理管控经营成本，增强企业的发展竞争优势和扩大利润空间。加强财务工作在管理、决策以及战略方面的分工有效性与实践性。S集团运营规模扩大、业务扩展多样化增加了企业财务管理工作的难度，而共享中心能够让企业在资金核算上更加标准，在财务管理上更显专业化，在流程设计上更具自动化，实现财务管理与业务工作的有效统一，这是S 集团期望达到的目标。
（二）运营模式
企业财务共享中心囊括基本市场、高级市场和独立经营三种运营管理模式。结合 S 集团的具体情况，S 集团的重心将放在解决业务内容重复、效率低下、财务管理步骤异步、业务流水线封闭、财务数据存储分散、批示工作缺乏数据支撑、业务员报销费用过程复杂且难度较大等弊端，因此，将S 集团财务共享服务中心的运营模式定位为基本模式，以成本中心模式为主导，关键是确立服务的方向，把财务共享中心逐步发展成为隶属于集团的职能化部门，为其他合作单位、下属单位提供一些跨区域、跨团队的数据服务，确保
业务流程专业化、组织活动灵活化、合作分工标准化、工作能力核心化。
三、财务共享中心的建设策略与具体规划
（一）财务共享中心的建设策略
当前，国内很多大型企业纷纷学习先进的财务管理经验，建立其符合自身发展实情的财务共享中心，如双汇集团、海大集团等。为了实现财务转型， S集团也应建设统一高效的财务管理信息化平台。为了使企业可以有效地发挥自身实力，集中力量在核心业务环节，可以把财务管理工作中的一些数据核算工作委托给会计师事务所等具有专业特色的第三方服务型组织或金融机构，在各业务流程优化方面例如费用报销业务和应收应付业务上做到统一管理制度、业务流程规划，并且将岗位纳入财务共享中心。
（二）财务共享中心的组织结构
由于 S集团财务共享中心模式为基本模式，财务共享中心的业务性质定位为一个服务型、职能型部门，重心工作就是为企业财会工作提供服务，为其他合作单位、下属单位提供一些跨区域、跨团队的数据服务，进而提升财务
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处理效率，降低运营成本，提高共享中心的满意度。因此，并非全部的财务管理内容都可以在共享中心筹备发展时期并入到其业务板块，这表明了共享中心在筹备发展时期要做好具体业务的筛选工作。所以S集团成立财务共享中心初期，对各项财务项目的共享适配程度与成熟化等级要做好调研与分析，最终确定将采购及报销两个财务内容纳入共享中心，做好收付款以及费用报销的信息共享。在组织结构上实现汇报层级少、具有较强的管理灵活性，以便于更好地明确财务处理流程和实现专业化分工。S集团财务共享服务中心的组成架构见图1。
共享中心依据业务内容的不同分成了以下几个团队：
1.资金管理处负责资金调拨、账户管理、应付款项及工资费用的集中支付、相关票据管理以及银行对账等资金操作活动。
2.收付核算处主要负责应收应付业务的核算处理。
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3.薪资费用处核算提供工资及费用报销的会计核算服务。
4.总账核算处提供收入及成本核算、进行税务筹划、税金核算、纳税申报、财务报表的编制、财务报告分析、内部凭证对账管理等方面的服务。
5.支持维护组负责系统维护，维护内容包括财务部门、财会人员、财务系统，并且要展开知识管理与 Call-center管理。
此外，需要行政团队来确保业务环节可以正常开展工作，共享中心的总负责人与分支团队的负责人直接对接。
从上述组织结构中可以看出，S集团财务共享服务中心所处的阶段正是筹备发展时期，当前该中心的自我定位是面向收付款、报账核算的服务中心，未来经过一段时期的稳定发展后，共享中心在成熟期会逐渐把数据共享、经营分析、战略支撑等环节添加到服务内容中去，让该财务平台慢慢成为企业的决策支持中心。
（三）保障S集团财务共享中心实施的策略研究
企业财务共享中心的成立与完善是一个逐步进化的革新过程，面对瞬息万变的经济大环境和不断进步的企业内部管理现状，财务共享中心还面临着如何完善和规范信息系统、财务部门如何持续推进财务与业务二合一、提高企业创新发展等难题。本文通过对S集团财务共享中心的具体研究分析，其需要加强以下五个方面的保障措施：持续推进以SAP为核心软件的ERP系统建设；持续进行流程优化，业务流程与价值链相结合；强化财会工作者的专业培训与经验交流制度，重视财会人员的转型问题；注意解决信息系统稳定性和各系统之间的兼容性问题；运行后应注意对财务共享中心的绩效管理问题。参考文献：
[1] 连斐 .浅析施工企业财务共享中心建立 [J]. 经济视野，2014（6）.