腾邦国际，做旅游业整合者
无论是庄家目的地打造，还是线下门店的加盟扩张，都存在相应的痛点，前者必须因地制宜重投入且扩张慢，后者又考验对加盟商的控制力。而腾邦旅游所收购的宝中旅游的优势也在于加盟门店的网络覆盖，这对腾邦旅游未来的发展可以说是机会与挑战并存。
2 018年3月19日晚间，腾邦国际发布的2017年度财报显示，2017年营收达到35亿元，同比实现175%的增长，相当于2013年度全年营收的10倍；同时净利润达到2.84亿元，同比增长59.14%。
值得注意的是，腾邦国际2017财年的营收结构中，旅游业务营收已达到超过26亿元，占比达74.3%，而机票分销及金融业务营收分别为4.7亿元、4.1亿元。
腾邦国际在1998年以机票代理起家，从机票柜台销售、到机票B2B服务商，再到旅游产业整合者，这其中的变化，都跟腾邦国际在2011上市之后的投资并购，以及并购发生之后的业务升级有关。
那么，腾邦国际这些年是如何通过提前投资在旅游业步步逆袭的？
通过并购整合完成生态卡位
对一家上市公司而言，开展新业务最直接的方式是并购，腾邦国际也不例外。
2011年上市之后，扎根于华南市场的腾邦国际对发展战略进行了调整，确定了“以 B2B业务为基础，重点发展TMC业务， OTA作为长期培育的业务”的发展战略。沿着这一战略思路，2013年，腾邦国际启动全国布局战略，宣布对成都华商、西安华圣、南京协友、厦门思赢、杭州泛美等多家公司展开并购，初步完成了全国性服务网络的构建。
但实际上，腾邦国际的并购真正引起泛旅游业的关注，是在2014年至2016年期间。从旅游B2B2C服务商欣欣旅游，到票代服务商八千翼，再到喜游国旅、玩途自由行及八爪鱼，并购的影响力不仅体现在金额上，也体现在腾邦国际每一次的 战略卡位上，进一步覆盖资源商和渠道端，腾邦国际也渐渐甩开票代这一标签。
腾邦国际总经理乔海表示，腾邦国际每一次的投资并购都是因需求而产生，是先开展了业务而后才产生并购行为，在业务开展的前提下保证每一次的并购都可以与原有的业务进行融合并得到消化。
在“因需而生”这个基础上，霍灏进一步解释说，腾邦国际在选择并购标目的时，主要看标的所在的市场排名、运营能力、团队能力、盈利能力和现金流，按这些标准将投资并购逻辑分为两类，一类是投资现在，一类是投资未来。
“投资现在是指做了这起投资之后，可以通过这家公司的业务增厚利润，获得在某个领域发展的能力，像喜游国旅；投资未来指的是这一阶段这家公司没有盈利，但是这家公司有战略卡位的意义，公司的发展增速或市场占有率乐观，就像八爪鱼、欣欣旅游、玩途自由行，就属于投资未来范畴。”霍灏表示。
在2017年，腾邦国际的加码投资，主要集中在旅游批发及航空实业上，包括北京捷达、马尔代夫TMA、以及俄罗斯的艾菲航空。
用霍灏的话说，经过前两年的并购，渠道端已经较为完整，这一轮投资主要在于资源和产品，未来还将继续关注新兴技术公司，但是腾邦国际是一家务实的公司，太烧钱的业务，比如OTA或是亏损较大的业务暂时不会重点涉及。
多番并购之后，这些并购企业如何融入腾邦国际所打造的大旅游生态圈，投后整合就是一大关键。
霍灏表示，腾邦国际的投后整合在大多数情况
经过3年投资并购，目前腾邦国际已经大致完成了旅游全产业链的布局，包括旅游目的地资源、线上线下的旅游B2B以及旅游出发地线下门店和线上自由行平台。
下都会保持品牌的独立性，“这些品牌的业务不一样，特性不一样，用户端的系统和流程不一样，用户的品牌认知不一样，强行整合或者需要改变用户的认识并不明智。腾邦国际做的更多是赋能和资源协同。”
举个例子，在腾邦旅游集团成立之后，所吸纳的宝中旅游、北京捷达依然保持着自己的品牌和渠道，只是在产品端和资源端进行了协同。
经过3年投资并购，目前腾邦国际已经大致完成了旅游全产业链的布局，包括旅游目的地资源、线上线下的旅游B2B以及旅游出发地线下门店和线上自由行平台。
“布局上游目的地控制核心资源，包括艾菲航空这样的大交通，有利于产生盈利和稳定现金流；旅游B2B不仅能消化上游资源，形成引流，还能通过技术升级优化供应链效率；至于C端的线下门店和玩途这样的线上自由行平台，意义在于长期培育，强化品牌和现金流，通过优质产品和体验，持续扩大腾邦的影响力。”霍灏如是说。
机票业务转型及加码出境游
当然，利用并购扩大业务板块，对于腾邦国际而言还有另一层重要意义，即提高整个集团的抗 风险能力，假设腾邦国际一直以机票代理分销作为核心业务，没有其他业务的战略协同，那2016年航司“提直降代”及“去平台化”策略的推进对其会是一记沉重打击。
从2017年营收来看，机票业务转型和以包机切入出境游业务两大战略是腾邦国际保持增长的两个关键点。
霍灏表示，机票业务作为腾邦国际的主业，目前的玩法和传统票代已经有了极大的差别，首先是国际机票在机票营收占比中已经从2015年的35.5%上升到54.8%，“毕竟国际机票是国际贸易的特殊产品，受政策影响不大，同时分销门槛较高，技术、资金、品牌、商务和运营能力缺一不可。”
除了常规的机票分销之外，腾邦国际也在探索一些新的方式。一是和航司共同研发飞行年票或通票，举个例子，用户花3999元就可以一年从深圳飞东南亚任意国家3次，对于航空公司来说可以提前锁定收益；二是针对境外航司进军中国市场的痛点，腾邦国际为其提供运营服务，包括提供和OTA等的API对接、境内外交易的支付结算支持，并通过腾邦的门店、B2B平台等辅助销售。
“前者已经有产品在玩途自由行上试运营，
后者目前仅为柬埔寨航空代运营。”霍灏表示。
这样机票分销玩法，尤其是前者的用户体验和航司供需匹配是否能够得无缝对接，还有待市场及时间检验。但腾邦国际的机票业务，或者说航线运营业务确实为腾邦旅游业务的发展打下了产品基础，同时利用门店渠道帮助航司进行销售。
2017年，通过腾邦旅游，腾邦国际以航线运营商的身份与各航司合作开通多条国际航线，仅自营航线就输送超过28万名游客出境，航班次数超过2000班次。
“这些航线不只是把人从出发地运到目的地，而是通过腾邦旅游的B2B和门店渠道销售，把游客送到腾邦所打造的庄家目的地。”霍灏表示。
在腾邦旅游的业务中，庄家目的地打造及门店扩张是两个重要突破口。其中，目的地打造的重要任务落在了此前收购的喜游国旅上，目前主要在俄罗斯及东南亚等核心区域，通过自营的方式，包括自营或参股目的地餐饮店铺、自建或投资目的地特色酒店、寻求购买当地小交通资源和地接社资源，以提高资源整合能力和控制产品及服务质量。
而在门店的布局上，腾邦旅游在2017年收购了宝中旅游，利用宝中的门店网络及连锁加盟方
式快速扩大了腾邦旅游的门店数量，截至2017年底，腾邦旅游的线下门店数量已达到2000家，这一数据预计到2018年底将会翻倍到4000家。
“通过包机、航线运营，目的地资源自营，门店收客，现在旅游业务其实已经实现了闭环，而且每个环节的成本都相对可控。相信在2017年的基础上，腾邦旅游的营收和利润率都会有同比大幅增长。”霍灏总结说。
值得注意的是，无论是庄家目的地的打造还是线下门店的加盟扩张，都存在相应的痛点，前者必须因地制宜重投入且扩张慢，后者又考验对加盟商的控制力。而腾邦旅游所收购的宝中旅游的优势也在于加盟门店的网络覆盖，这对腾邦旅游未来的发展可以说是机会与挑战并存。
对此，腾邦旅游总经理史进补充道：“腾邦旅游的战术并非大而全，而是通过深耕一个目的地进行资源布局，比如俄罗斯这一目的地，我们通过参股航空公司切入，用一年的时间把这个单一目的地市场占有率做到20%〜30%，用这样的节奏以点带面，确定一个是一个，做一个成一个。至于门店的扩张，瓶颈确实是有的，现在市场上很多门店都是大而不强，所以腾邦国际的机票资源、目的地资源所形成的产品资源，就能为门店赋能。”
掌握旅游资源加速全面竞合
在腾邦国际的计划里，2018年的目标是要服务300万出境人次，实现100亿的营收。
在实现这个目标之前，腾邦国际还要兼顾来自行业竞争和投资人对于上市公司的盈利和利润诉求。
以出境游业务为例，低频且利润低是两大痛点，即使如众信、凯撒等老牌出境游服务商，净利润率也不过2%、3%，下一步如何在持续打造庄家目的地的过程中快速带动净利率的提升，是腾邦国际不得不回答的问题。
同时，在腾邦国际未来的计划里，出境游业务将会从亚太地区步步转移到欧美地区，未来多家出境游服务商，甚至是投资北美最大地接社的携程，将在同一目的地短兵相接。与占据了目的地地接资源的竞争对手相比，腾邦国际的包机业务优势和资源优势如何做强做大，亦是一大考验。
“腾邦国际的旅游业务虽然营收增长快，但目前还在寻找健康发展的途径。”霍灏表示，包括 线下门店和OTA线下门店的竞争，“竞争并不可怕，我们摆正姿态去应对即可，目前腾邦国际主要还是着力于布局目的地资源，腾邦是一个生态圈，全产业的渠道是打通的，有了资源之后再通过分销渠道和金融支持去消化。”
对于泛旅游业未来发展的整体预判，霍灏认为，未来英语国家自由行的比例会上升，但跟团游无法被取代，用户出境游的消费场景会发生一些变化，更注重体验和生活方式，而境内游的大趋势将是全域旅游。
“无论是自由行、跟团游，还是入境游出境游，旅游六要素资源的掌握都会成为核心竞争力，我们现在也在摸索更多的整合途径。”霍灏表示。
可以看到，腾邦国际已经摆脱票代定位，在做大做强机票销售的同时，也在向真正意义上的旅游运营商转型和发展。那么，接下来腾邦国际能不能演绎好“资源为王”的故事，还需继续保持关注。