领导者要有目的地放弃
虽然商业的本质没有改变，但是交互方式和获取价值的方式改变了。在技术的帮助下，人们的生活变得更加容易，更加美好，如果你还是守着原有的经验和原有的核心竞争力，这就是你的陷阱。作为企业领导者，不仅要在管理上做重构，还要重新改变自己。
六年前，我们说得最多的词就是“变”，当时我告诉大家，如果我们能够变，能够与变化共舞，其实是有机会的。可是三年前，我们不能只讲变了，我们会讲另外一个词—不确定性。“不确定性”跟“变”的差异到底在哪里？在三个方面，“不确定性”更复杂、更多维，更加不可预测。比如，美国总统选举、英国脱欧，看到各种产业被调整，我们就会觉得好像连预测都不能做了，黑天鹅满天飞。如果我们理解了不确定性是不是就可以了呢？又不行。去年，我们讲得最多的词叫“数字化生存”，在这个时代连不确定性好像都不太够了。数字化生存的最大可能是什么？什么东西出现了变化？其实有两个要素，一个是技术。今天的技术层出不穷，我们觉得互联网已经落后了，开始谈物联网，在谈物联网时，又觉得落后了，我们要谈AI、谈生命技术，我们发现技术的变化速度是非常快的。还有一个很重要的改变是技术普及的速度非常快，你还正在谈新技术的时候，你会发现它其实已经改变了你的生活，已经在你的日常生活当中呈现出来了，普及的速度变得非常快。这样的变化就导致了在做任何商业活动时，我们都要加上“时间轴”的概念。为什么一定要把“时间轴”加进去？因为有三样东西正在以不可思议的速度拼命缩短。
三类周期正快速缩短，增长变得不可预测
第一个变化是企业的寿命。我自己曾经用了十年时间专注做“中国管理杰出奖”的评选。 2016年之前，我在评中国最好的管理杰出模式时，会发现入选的8个企业基本上都超过15、20年的生命周期。但是2017年我遇到了一个巨大的变化，入选的8个企业当中，5个的创业时间没有超过5年就成为最好的企业。今天的企业寿命和我们想象的不一样了，我们以前在讲一个企业的品牌要五十年、一百年，今天却发现一个品牌让全世界都知道大概只需要两年甚至一年，就像共享单车、滴滴，时间非常短，这是一个变化。第二个变化是产品的生命周期。最典型的是手机，你会发现它的生命周期非常短。第三个是争夺用户的时间窗口。今天讲得最多的一个词是碎片化，我自己是做知识工作的，知识工作者的最大挑战就是如何去将碎片化做组合。这些都在以前所未有的速度缩短，就使得我们必须很清楚地要知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了断点—从工业化到数字化之间的断点。断点是什么？任何产业都是一个非连续的概念。也正因为“非连续”，所以我们会看到一个非常有意思的现象—大部分的商业底层逻辑是变化的。我们以前的底层逻辑源于工业逻辑，甚至会认为增长一定是线性的，一定是可预测的，但是今天我们发现，它其实是没有办法预测的。
“爆发式增长”完全改变了价值的获取方式
技术让价值创造和价值获取的方式完全改变。在这种情况下，我们就会发现技术使得跨界和增长发生了变化，这种改变就像比尔·盖茨说的那样，我们常常高估了近一两年你所看到的变化，但 我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。
是却也低估了我们在此过程当中的改变，这些改变一旦出现就是“突变”。大家一定要特别注意那些“爆发式的增长”，你一定要非常小心，因为在技术的力量下，我们所看到的变化超过了想象。这个底层的逻辑改变，带来了价值创造和价值获取方式的改变。我最近一直泡在零售里边，零售最大的变化是什么？以前讲零售的时候就关心三个最重要的核心价值，货、场、人，开店时一定要选择在人群中，一定要选择琳琅满目的货，一定要把现场管好。但是现在“断点”出现了，新零售说的不是这三样东西。第一，新零售最关心的不是人，它最关心的是物流。新零售围绕的不是人这个概念，而是围绕物流概念在做。第二，不关心场，关心的是体验。你会发现非常多的新零售都有餐饮，原因就是那儿有更大的体验。第三，它也不关心货，关心的是怎么提供方便。它觉得这个货实际上是没有边界的。如果我能够把所有的货没有边界地提供给你，提供方便的时候，其实就改变了零售最核心的三个要素。当它把人、货、场这三个要素改变的时候，数字化就带来无比的美好。当零售这个行业被断点打开之后，它被重新定义，焕发出来的爆发式的增长就超过了我们的 想象。新零售带来的新价值让我们看到了行业发生的新革命，一个历史最悠久的行业在技术的帮助下焕发出新的青春，并且趋势明显，价值创造和价值获取的方式完全变了。
理解你所在的行业正在重新定义什么
现在，有四个要素发生了变化：从产品来讲，我们以前关注的是交易价，但今天我们最关注的是使用价值。以前关注大众市场，今天是人人市场，每个人都是市场。以前关注客户的个体价值，今天关注的是群体价值。以前看行业的时候是有边界约束的，我们今天看到的行业是没有边界约束。这就要求你对行业的认知做出非常多的调整，如果你不去做这些调整，你就没有办法跟得上。如果我们还在用原来的逻辑去看问题，我们是会被淘汰的。今天的管理当中遇到最大的挑战就是你原有的核心竞争力是个陷阱。我以前在新希望时讲过，从来不担心（新希望）没有农业的经验，因为你有30年的经验，但是我最担心的是你不知道明天的农业长什么样，如果不知道明天农业长什么样就要被淘汰。
虽然商业的本质没有改变，但是交互方式和获取价值的方式肯定是改变的。在技术的帮助下，人们的生活变得更加容易，更加美好，如果你还是守着原有的经验和原有的核心竞争力时，这的确就会是你的陷阱。
驾驭不确定性的核心：让员工有创造力 1. 两大管理要素需要重构
我们必须在管理上做重构，重新改变自己。这个重构源于两个要素的改变：第一是领导者要改变思维模式，你愿不愿意接受挑战，这是非常关键的。第二是改变组织，让组织能够真正地用学习、知识去做驱动，而不是用原有的资源去做驱动，这两个是非常大的根本的改变。比如说评价系统。以前在做组织评价的时候都是评价你有多少投入，有没有缺勤，是不是忠诚于公司。但是新的组织形态中，你不用管他的投入，而是管他的产出，评价他的投入是不会有创造力的，他只是把时间给你了，脑袋在哪儿你不知道。但是如果评价他的产出，你不用在意，你就看结果，结果就会决定了他是不是真的投入了，这就是一个很大的调整。但大部分公司还是喜欢评价投入，因为评价投入比较简单，你要评价产出就比较难，但是你不评价产出就不知道这个变化。我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱，但这就是你要接受的。我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后会发现没有办法变革和革新。常常你会看到新型的企业很混乱，但是活力非常好，你的企业一点都不乱，但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单，就去办公室走一圈，感受那个氛围基本上可以下结论。新型企业的员工走路都是用跑的，讲话都是很大声，经常拍桌子，没有什么规矩，我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩，恭恭敬敬，声音很小，不敢讲话，老板说话不敢发言，这基本上 是传统的组织。这跟组织管理有关系，实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候，组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效，不仅仅是目标的实现，而是你要驾驭不确定性，这是你非常大的一个挑战。如果你的组织不能驾驭不确定性，仅仅完成了你的绩效指标，你的组织还是要被淘汰的。
2.你的员工能不能有持续的创造力？
今天不是因为你绩效做得不好而被淘汰，绩效做得还不错的情况下也有可能被淘汰，原因是你面对未来和面对不确定性的能力不够。如果我们要驾驭不确定性，那么很简单，就是员工能不能有持续的创造力。今年，我们纪念改革开放40年，很重要的就是
企业家精神，我们以前没有企业家。有了企业家之后，我们才把改革开放推到现在这个程度，其中核心的就是企业家精神。我从来不担心企业家的创造力，我最担心的是你没有在意组织成员的创造力。如果你的组织成员没有创造力，刚才讲的一系列的东西都解决不了。
3. 招不到年轻人，你的企业就失去了未来
怎么保证组织成员是有创造力的呢？你要让组织变得有柔性。一个2017年的数据显示，60%的应届大学毕业生想去创业，20%的人比较喜欢去新兴企业，大概只有18%的人想去大型企业。这个数字很能说明问题，为什么现在的人不愿意去大企业？就 是因为大企业组织的刚性太强。去了一定要从底层做，一定要在一个固定角色上慢慢爬起来，现在的年轻人不愿意这样。你招不到年轻人，你的企业就失去了未来，一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。
4. 人力资源与企业战略的协同效率是企业竞争最大的议题
对于企业的竞争来讲，最大的议题是什么？我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是你的事情是不是有人去做，创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式，这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，是最关键的。
阿里用了不到两年的时间做出了盒马鲜生，很明确的告诉消费者，新零售长成这样。你的战略跟协同效率够不够其实取决于这个，我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。
5.如何建立员工跟组织间的共享平台？
第一，需要把三个价值定位统一：员工来到这里到底要干什么？工作产出的结果到底是什么？企业获得的价值到底是什么？我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，他做出来的东西跟你要的东西还是不一致，就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。第二，契约。我们跟员工之间都是经济契约关系，其实还应该有两个契约，一个是心理契约，一个是社会契约，三个契约合起来才会形成真正的共赢模式。国内做得非常好的是华为，就是两句话，以企业为中心，以顾客为中心。我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。
激活：个体与组织 1. 组织管理的三项改变
我们在组织研究当中发现有三个东西产生了根本的改变：一个是效率到底从哪里来？以前的效率都是来自于分工，但是今天一定是来自于协同，也就是部门之间的墙要打掉，企业跟企业的边界要打破，这来源于协同。二是现在绝对不能只做考核，一定是要做价值创造激励。如果仅仅是做考核，不会有未来，而价值创造就可以做得到。第三是企业的文化，中国的文化是不能错的，但是今天提醒各位，如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。任正非说，在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。
2. 激活：个体与组织
以上三个根本性的改变使得我们一定要做两 件事情：一件事情是怎么把个体激活。组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性、幸福感，不能只是讲服从，也不能只是讲等级，也不能只谈绩效，更重要的是要有新的能力，这个能力要求有三个最重要的改变，第一个是领导者要成为变革的管理者，是文化的激活者。我们如果想激活一个组织，一定记住要改变你的角色，扮演三种角色：其一，必须是一个布道者，你要给大家很明确的价值观，很明确的选择，很明确未来的指引，把价值观讲清楚，让大家清楚地知道什么是对、什么是错。其二，要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想，你的组织也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起，如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。其三，你得学会当伙伴，不能当领导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。然后，你要做两件事情：一件事情是你得有目的地放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自己认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。第二件事，你得持续理解外部环境，这个外部环境实际上不断会变。我以前不愿意来亚布力参加论坛，原因是我觉得这个地方一定很冷，今年我咬紧牙关决定来，发现一点都不冷，环境就是这样。你不要用你的经验去判断，你要容到这个环境里，可能美好超出你的预期。爱因斯坦的助手小心翼翼地说问他，为什么你给同一班的同学出的考题跟去年一样？爱因斯坦说：答案变了。我们今天就是这样，所有的市场、所有的东西可能都没有变，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了。
* 作者系北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授