创造价值比拉高估值更重要
未来十年，无论是并购上市，还是走上其它更好的发展道路，企业都是在为别人创造价值的时候实现自己的价值。
分众业务的源起是来自于价值创新，公司抓住了一个趋势，就是城市化。
15年前，中国的城市化进程不断提速，而城市化最大的特点就是造楼，每栋楼背后都有电梯。我当时就想，城市化的发展方向是不会变的，而电梯作为城市的基础设施，分众传媒如果能创新性地发明电梯媒体就一定会引爆市场。但是，今天的社会已经发生了巨大的变化，那么，今天什么是基础设施呢?微信、微博是线上基础设施；在线下，电梯、影院是基础设施。
创业维艰
我从事了25年广告事业，我认为广告是反人性的东西，没有人愿意看广告，大家看电视都是看节目，看手机主要是看资讯、内容，没有人喜欢去看广告。广告对大家来说是一种打扰，所以我觉得广告一直是一个挑战性很强的行业。但是，我后来发现有一个特点，就是消费者会在什么时候看广告呢，比如说等电梯、坐电梯的时候会主动看，因为那个时候广告不是打扰人，而是帮人打发无聊的时间，还是能处理尴尬的一种选择。比如说，我们和一位女士同乘一部电梯，在电梯里，我能盯着她看吗?不能，我只能看广告。所以，我觉得我们分众传媒解决了一个社会问题，至少让广告回到了一个它应该去的场景，对消费者不是打扰，是很好的陪伴，对广告主来说这也是更有效率的传播形式。而且，这也为我们物业服务企业、社区业主创造了一定的经济收入。我们解决了一个社会问题，而且形成了多方共赢的局面，这就是分众传媒存在的价值。
当我有了主意后，因为相信所以看见。但是现实是非常残酷的，2002年，我开始做广告代理公司，我把五千万元一次性投入到我认为对的事情上去。赚五千万元真不容易，但烧五千万元真的很容易。分众创立的时候正好遇上SARS，公司创立后的5个月中，我几乎烧光了所有的钱。每天晚上，我都能惊出一身冷汗，我觉得不是钱在烧，而是在烧自己的青春岁月。而且那时候SARS没有停下的迹象，但我们很幸运，遇到了软银公司。那时候，我们和软银在同一层楼办公，有一次加班中，我遇到了软银公司的人。他们问我为什么不回家，你们公司为什么每天晚上灯火通明？我就把我们公司的情况和他讲了，并跟他讲我正在搞的这个东西是对的，然后，软银公司的老板跟我说，“你既然已经投了五千万元，我陪你投五千万元！”
软银公司的5000万元对我们来说是续命钱，到年底我们的业务就开始做起来了，但是钱又被我们烧光了。后来，鼎晖公司给了我们1250万美元，我们公司拿这笔钱继续发展，过了9个月又烧完了。所以我觉得烧钱真的是很容易的。到了2004年9月，高盛给我们公司3000万美元，我终于觉得公司安全了。到了2005年，分众终于在美国纳斯达克上市。
所以，我觉得一路走过来，虽然大家看到的是公司快速的发展，但背后其实是九死一生的故事。
当努力到无能为力的时候，上帝会为你打开一扇窗。
我感觉到专业的投资机构在价值发现方面
不追风口，不忘初心，不盲目投资，要相信自己的专业，所有的事情要共赢，然后不断的迭代，做到可持续。
确实有独到的眼光，他们在全球没有的模式当中看到了我们的价值，后来他们赚了几十倍。所以，如果没有软银，没有高盛，可能也没有分众传媒今天的成就。
并购往事
2005年，我们用1.83亿美元收购了框架传媒。同年，我们又用3.25亿美元收购了聚众传媒。在中国今天的市场上，分众传媒在电梯电视领域占有95%的市场份额，在电梯海报市场上占有70%的市场份额。正是因为我们十几年之前付出了巨大的代价收购了这些公司，分众传媒才有今天的市场份额。但是反过来说，收购兼并是会上瘾的，会发现非常快速的收购固然能使企业的业务迅速发展，但也会有一系列问题。譬如在一些地方，我们派出去的好多员工去了收购的公司后又被遣送回来。但是，我觉得这都不可怕，因为我们做了正确的事情，这会让你的业务更熟练。2006年，分众的市值涨到了86亿美元。
在这个过程中，我懂了一些收购兼并的道理。 但是，在我们自以为懂的时候，又收购了中国最大的互联网广告公司以及可能出现的十多个这样的公司，每个人都说我们的业务是可持续的，但事实证明我们后来收购的这些公司基本都是“坑”。我们收购之后，这些人在三年承诺利润期之后都跑出去以亲属的名义再开公司，我们根本没有办法控制。
资本市场的市值管理是一个需要非常小心的问题。虽然收购兼并之后， PE（市盈率）升高的非常快，但我们看不到业务的整合，看不到业务与业务之间的协同性。其实，如果我们只是想把PE（市盈率）做高，那么，我们为什么要收购互联网广告公司呢？那时候，很多国外基金跟我们讲的是，互联网是无限增长的，他们对互联网无限的东西给出更高的估值。所以，我们把自己的公司从原来最大生活空间媒体的定位改成了数字化媒体，开始进军手机、互联网领域。这些非常符合美国投资家的想法，他们内心无比愉快。但是，我们随后发现，其实我们做的这一切的努力跟我们的基因是不一样的。我们想把故事讲得很完美，这样可以吸
引投资市场的目光，但是当我们动机不纯的时候，其实我们已经陷在坑里。
2007年，我们收购了20多个公司，到2008年金融危机开始的时候，公司股价狂跌，公司市值从86亿美元一直跌到6亿美元。所以，我们讲的故事再完美也只是故事，最后回到终点，你是什么还是什么。另外一个体会就是，我们不能为了收购而收购，如果收购动机不纯，会发现吃进来的都是毒药。而且，我觉得如果我们收进来的公司和自己原来的公司业务能力不匹配，最后要付出很大代价。2007年，我们收购了20多个公司之后，我当时成了20多个公司的董事长，开会我都来不及。最后，这还导致企业的主业非常模糊，人员的精力非常分散，内部人员离开之后留下空壳，自己埋的雷还得自己扛，所以我觉得企业还是要聚焦自己的主业，不熟悉的领域不要去做。这是我们付出80亿美元的学费所收获的道理。
没有战略协调的收购是舍本逐末，另外所有的收购初心不可不正。
2009年，我做的第一件事情就是把与分众传媒主业不相关的业务全部砍掉，只留下了我们最聚焦的主业。总体来说，我们2007、2008年的时候主要是横向收购，2009年之后，我们是垂直发展，然后越挖越深，看见了很多变革的机会。所以，我觉得所有的市值管理都是要建立在价值再创造的环境当中，没有价值创造的市值管理是无本之木。如果你只是为了更加好看的报表而去收购，还不如聚焦主业。现在，我们已经掌握首尔2/3的电梯，我们已经进入印度尼西亚、新加坡去发展，我们可以15年、20年地继续做下去，我们希望全世界都能看到中国的这一广告模式。实际上，从2009年开始，经过10年的努力，我们已经让电梯媒体在中国从非常边缘变得非常主流。在全世界范围内，纽约广告节给我们的是最具价值媒体奖。在伦敦，我们获得了实效媒体大奖。我们原创的商业模式赢得了世界的尊重。
实现共赢
我们坚持追求长期发展和多方共赢的原则。近几年，我们发现社会上有很多赚钱的东西，像小 额贷款、区块链。社会上的新名词不断出现，但我在公司内部反复讲，“我们不追风口，不忘初心，不盲目投资，我们相信自己的专业，所有的事情要共赢，然后不断的迭代，做到可持续。”
从2009年到现在，我们公司的市值又增长到了一千多亿元，我们开创了封闭空间中比较强制性的媒体，消费者主动看的媒体。总之，分众传媒做的很多东西，如果你静下心来看，每个都有被改造的可能。
所以，你有多大，取决于你能帮别人做多大，你的市值取决于你创造的价值。我们只能在为别人创造价值的时候实现自己的意义。
分众是把电梯变成了媒体空间，我说过，物业的管理环境当中，所有的开发一定要有度。我们既然是电梯媒体生态的开创者，就必须维持这种价值。如果电梯里面两三块宣传展板，再放个屏幕，就会令人眼花缭乱。我看到有的电梯里面有六块板，最后再放上去一块也不知道是什么。所以我觉得开发电梯媒体一定要尊重媒体生态。如果消费者只记得电梯这么乱，也会觉得这个环境不舒服。而且这对不动产价值来说，也是一种损失，可能会把房价拉低。
我觉得所有的开发还是要共赢，如果超过了承载，有的广告，可能对各方都是一种伤害。今天，许多物业服务企业都要上市，我们怎么为物业服务企业创造更大的价值是值得思考的问题。分众传媒当年的目标就是为了创造利润，在公司进入发展中期以后，分众的发展目标是和用户、客户、合作伙伴一起发展，实现共赢。我们的客户成长得好，在中国经济大潮中取得领先优势才是我们的优势。用户看了我们的广告之后觉得不烦，我们才有长期生存的可能。我相信，分众传媒能够和物业服务企业长期共同发展，开创美好未来。客观的讲，我们这一代是付出代价的一代，我们不懂什么生活情趣，我们只懂不断的奋斗。所以，分众传媒的发展目标，还包括给我们的下一代更好的未来。
未来十年，无论是并购上市，还是走上其它更好的发展道路，我们都是在为别人创造价值的时候实现自己的价值。因为，生意本身就是帮助你发现生活的意义。