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孙波：跨界赋能， “地产+互联网”模式两年激变
从华为到阿里，再到去哪儿、携程，孙波通过不同的职业场景磨砺，在不同阶段为这些企业进行了跨界创新，有些业务至今依然享受着其当时创新所带来的“红利”。现在，转战地产业，并担任蓝光旗下蓝裔公司总裁的孙波，通过内部实践，又打造出了一个较完善的地产+互联网的新营销模式，而且准备赋能整个地产业。 在我如今的工作过程中，对于一个组织如何利用互联网手段去创造价值，会感到兴奋。更重要的是，组织中的每一个成员能够感觉到自己在释放潜能，以及经过努力展现出成绩，会让我更感欣慰。
互联网技术的出现，让大部分行业对于自己想要的结果，变得不可思议。有时，站在比我更年轻的员工中，他们表现出跃跃欲试的欲望，以及和我一起谋划跨界创新计划，我总是希望和他们一 起打造出一番具有前景的事业。”
坐在办公室中一幅看得见外面风景的落地玻璃窗前，孙波喝了一口咖啡。
自2017年1月加入蓝光控股集团（含旗下上市公司蓝光发展600466. SH；以下均统称“蓝光”）后，孙波一直如履薄冰。
这些年，基于“互联网+ ”的新商业思维，在传统的零售、仓储、金融、旅游、服装、通信等行业都发生了巨大改变，相比之下，在地产行业中虽然也叠
加了部分“互联网+ ”，但总体上并没有发生巨大改观，因此蓝光希望通过引入具有深厚互联网背景的孙波，帮助其公司实践出一条真正的“互联网+地产”之路。至于到底如何定义“互联网+地产”，尽管众说纷纭，但由于没有成功先例，因此，定义“互联网+地产”或只能从实践中找到合适的定义。
“从真正进入地产行业到现在，也就2年不到的时间，但我们可能迅速走过了别人用5〜10年进行‘互联网+地产’，却没有实现目标的实践之路。”孙波认为，一个基于“地产+互联网”的“蓝光模式”已经产生，并由此对整个地产业发生重大影响。
积极拥抱变化的半段人生
地产行业内精英云集，为什么之前对地产行业一无所知的孙波，能在短短的时间内做出这些精英难以企及的“大事”？这和孙波此前供职于华为、阿里、去哪儿、携程的个人经历相关。
孙波早年就读于中国矿业大学计算机专业，在校期间，获得了当时在计算机领域一项极难获得的证书—思科CCNA认证（ Cisco Certified Network Associate）。凭这一资格，孙波大学毕业即顺利进入当时正在发展中的华为。
彼时的华为，主要业务是向中国移动等通讯运营商销售电信设备。在华为做了一年技术之后，孙波转做售前，以技术员的身份，担任销售部门对通讯运营商销售华为产品的技术讲解。
按照孙波的话说，在华为4年中，他成了“最懂销售的技术员，最懂技术的销售员”。
4年后，在一位熟悉孙波的中国移动的经理引荐下，孙波转投阿里。起因是，中国移动和阿里正在落实一项战略合作协议，但中国移动的经理发现和阿里方面的对接人沟通中，对方无法使用“电信语言”，为此，建议阿里从华为挖角孙波。其时，阿里也正在物色懂电信的人才。
“当时和阿里HR沟通时，我问，我不懂互联网怎么办？对方说，中国最懂互联网的人全部在阿里，你进来后，将会和他们一样。”孙波表示，阿里
HR说的话，引起来了他的兴趣。
2010时期的阿里不仅在互联网零售领域如日中天，而且还开发了无数个潜在的互联网产业机 会。孙波决定去阿里进行自我转型。
实际上，当时中国移动和阿里正在落实的战略合作协议是有关支付宝的“近场支付”研究和开发。
“在支付宝部门，我提出了很多的创新与改进。较关键的是三项。第一，修改了支付宝注册的规
定，之前用户注册有使用邮箱的，有使用手机的，有使用其他方式的，这对支付安全管理带来隐患和风险，后来就统一使用手机实名注册；第二，将通讯业务中的充值以及公共事业缴费等引入支付宝；第三，将中国移动通讯及其相关的终端销售引入到淘宝。”孙波表示，正是由于将中国移动通讯 终端销售引入到淘宝，其工作属性突然发生了变化，因为这是淘宝部门的业务范围。于是，孙波被调至淘宝部门，专职开发各大通讯商入驻和管理。
孙波发现，阿里的组织会因业务、市场的变化，经常发生调整。有时，调整幅度非常大，当然，组织中的人在也会发生类似的变化。其后，孙波又
被调至阿里云部门。
在阿里，孙波还和后来创立滴滴打车的程唯，一度成为同事，并为此后两人合作奠定基础。
“在阿里，‘拥抱变化’是一种管理模式思维，也是一种企业文化。‘拥抱变化’根植于每一个人。因此，我现在对于从事的每一项事业，都会因世事变化而去主动思考和寻找解决方案。”在阿里工作阶段的后期，孙波发现，由于自己一直涉及电信业务，因此在阿里被打上“孙波=电信”这样的标签，且无法改变，因此，他决定离开阿里，迎接自己的下一程。
受当时去哪儿的庄辰超之邀，孙波进入了线上旅游行业。在去哪儿，孙波不仅经历了个人的又一次跨界，也为去哪儿开发了一项跨界业务。孙波对去哪儿原机票业务进行了“边界突破”—将机票业务和程唯的滴滴打车形成了一条业务关联线。用户可以在去哪儿订立机票后，不仅可以在去机场或到目的地后，可以轻松完成整个行程，同时也可以使用包车服务，由此提高了用户的满意度，也为去哪儿、滴滴打车的合作，提供用户和利益分享。
其后，因去哪儿被携程收购及庄辰超的离开，孙波决定重新寻找自己新的事业平台。
回顾来看，经华为、阿里这两家巨头公司的深度历练，以及在去哪儿的创新实践，孙波不仅习惯于多个行业的跨界，而且在跨界中能够运用自己的创新思维、经验、能力，为不同公司创造出一系列可持续的业务。尤为重要的是，支付宝、淘宝、去哪儿的一些业务模块，至今仍受惠于孙波当时的创新设计。
让员工养成拥抱变化的习惯
从互联网再度回归传统行业，这是孙波之前没有想到的结果。
“好像在人生中画了一个圆。从起点开始，一圈以后，发现自己又回到起点。而且还是一个比我当时进的华为还传统的地产业。”离开去哪儿之后，孙波一度以为自己还会在互联网领域，没有想到的是，蓝光向他伸出了橄榄枝。
根据公开信息，从集团角度，蓝光的主要业务为地产、金融、现代服务业、文化旅游、3D生物打印 及生物医药等。这些业务中，地产是蓝光的核心。凭借在地产业务的业绩、价值，蓝光位列中国百强地产企业，其品牌价值更是高达241.90亿元。
孙波承认，在2017年1月入职蓝光之前，如同自己当初进入互联网行业一样，对地产行业的情况一无所知。
“互联网人一般对传统行业会保持距离，即使和传统行业发生关系，也总会想用所谓的‘颠覆’思维去思考和传统行业的合作。但是，由于之前在从事电信业务的客户接触中，沟通最多、合作最多的就是传统行业，因此我没有互联网人那种对于传统行业的固执偏见。”孙波表示，过分强调“互联网+行业”思维，可能让很多传统行业对互联网产生一种抗拒。“应该是‘行业+互联网’。互联网的人、技术、解决方案应该赋能给大多数行业，助力行业的发展，而不是和传统行业形成矛盾。”’
如果从整个地产领域及周边业务来看，涉及地产的“互联网+ ”，最早是由搜房网、安居客、链家等一批带有中介属性的互联网公司率先掀起。作为渠道商，他们掌握了大部分开发商的终端客户资源，由于这种商业关系通过历史沉淀，成为了一种既定的游戏规则—开发商负责造楼，中介商负责卖楼。然而，这不是开发商想要的结果。近年来，部分地产公司也启动了“互联网+ ”计划，通过引入人才、团队，希望借助互联网手段、技术，以图建立自己的直卖渠道，但是多数互联网项目，最终因为专业能力缺乏、创新能力不足，其网上直卖渠道形同虚设。
对于上述原因，其实归咎于地产公司的思维定式问题。作为传统行业的地产和互联网行业，完全是两种不同的基因，多数地产公司在成立互联网业务项目中，实际上还是延续了其原有的传统思维定式。在观察和研究了同行的一些互联网战略和实施效果之后，蓝光决定通过引入真正的互联网人，在内部组建一支真正的互联网团队，授权其从战略决策到执行的整个过程。
孙波发现，和其他地产公司不同，蓝光的对于创新，具有极大的开放和包容，并且给他提供了一个大显身手的机会和平台。但是，究竟怎么具体实施“蓝光+互联网”呢？
关于赋能思维，在孙波的理解中，涵盖多个含义，除了将其个人此前在互联网的成功经验导入蓝裔之外，还有就是，将蓝裔研发和创新的整套系统助力蓝光营销中的‘降费提效’。用孙波的话说，这一切的最终目的是，将蓝裔的能力赋能给整个地产业。