谭奕：破局共享汽车盈利之困
破局共享汽车盈利之困
通过近2年的创业实践，晚于对手起步的GoFun出行，迅速成长为共享汽车行业的领导者，并在车辆规模、市场占有率、用户APP活跃度等核心指标上斩获行业第一。更重要的是， GoFun出行正在破解困扰行业的盈利难题，同时还在谋求打造一个集社会化资源的共享汽车的终极形态。
“共享汽车行业的盈利问题一直是业界关心的话题，而‘ GoFun出行’却即将在2019年实现全面盈利，或将在2019年的6月份前公开财务报表。”
这是现任北京首汽智行科技有限公司（以下简称“首汽智行”） CEO谭奕，在2018年11月的“Autopros2018决策者移动出行科技大会”上对其公司旗下共享汽车服务品牌— GoFun出行，在2019年的发展形势做出公开表态。
谭奕的表态不仅语惊四座，而且也将自己逼到了“必须成功”的境地。
共享汽车不盈利，而且可能持续不盈利是一个公开的秘密。共享汽车的业务与商业模式并不复杂，就是“分时租赁”。在“Autopros2018决策者移动出行科技大会”上的嘉宾、听众，都是共享汽车的行业中人，他们参会的目的，是想解决痛点—基于重资产、重资源、重运营的特点，共享汽车运营平台很难降低成本、提高效率，特别是，目前车辆成本在行业中总成本的占比普遍都在30%〜40%，甚至更高，另外，如果不能取得充分的停车位、充电桩等社会资源，以及对运维等方面做到持续降低成本，那么盈利很难被预期。
由于此前大多数共享汽车平台对自身的盈利问题，采取避而不谈的态度，因此，谭奕的表态，使得大多数行业中人在心理上是百味杂陈。而接下来的半年，无数双眼睛将密切盯住GoFun出行的发展结果，同时也想看到作为共享汽车行业领军人物的谭奕，究竟是否能指导行业朝着正确的轨道前进。
进入“风口”
谭奕担任CEO的首汽智行,隶属于首汽集团。首汽集团在国内汽车服务业中占有重要的历史和产业地位。
首汽集团前身为1951年由周恩来总理亲自命名成立的首都汽车公司，其后在不断发展中，成为交通部“一级客运企业”、中国旅游协会副会长单位、中国道路运输协会副会长单位、中国旅游车船协会会长单位。
首汽集团主营业务涵盖汽车客运、汽车销售与维修、汽车租赁、成品油销售等四大业态。最近 几年，首汽积极进行国企改革和供给侧结构性改革，探索传统国有企业转型升级，确立了“实业+互联网+资本”的发展模式，目前形成了以“首汽租车”、“首汽约车”、“新能源分时租车”等三个平台为主体的首汽移动出行产业格局。而其中的“新能源分时租车”，正是以首汽智行为公司实体， GoFun出行为品牌的新能源共享汽车的服务平台。
“首汽智行及其GoFun出行品牌创立于2015年，而我是2016年11月加入公司，并在其后担任了CEO。”谭奕表示，这是其职业生涯的一次重大转型和决定。
此前的近20年中，谭奕有过无数骄人的职业履历。根据谭奕的表述，上世纪90年代初期，其从医学
专业，毕业后被分配到一家医院工作，“医学培养了我逻辑思维。”谭奕表示，尽管此后所有的工作和医学没有关系，但并不后悔自己当初的专业选择。
1993年，尚在医院工作的谭奕在报纸上看到了一份宝洁（ Procter & Gamble）在华公司的招聘启事。根据谭奕的回忆，彼时正值宝洁大规模启动在华投资和市场开拓战略时期，谭奕认为这是一次改变自己命运的机会，于是向宝洁投递了简历。“我没有想到，去宝洁面试的竟然有600多人，有幸的是，我被录取了。”
在宝洁，谭奕正式开启了职业经理人之路。其后的多年中，谭奕又在不同的行业进行职业切换，但大部分不是500强，就是著名的跨国公司。这些公司包括摩托罗拉、可口可乐、欧莱雅、菲利普莫里 斯以及利洁时公司等等。这些公司大多归类为快消品行业，而谭奕也因为接触不同快消品行业，逐渐积累了自己丰富的市场营销方面的经验，在有些公司中，谭奕甚至还创造出了一些全新的营销打法。
以其在利洁时公司的工作段为例。利洁时公司系通过历史的投资与收购发展起来的全球公司，其公司麾下的品牌中特别重要的一个品牌就是杜蕾斯（ Durex）。根据谭奕的说法，他当初进入这家公司就是负责推动杜蕾斯的营销，而该品牌之前的困境是，根据相关广告法规规定，类似杜蕾斯这样的产品不被允许在公众传媒渠道上进行宣传。于是，谭奕领导团队开启了一段至今令大众影响深刻的社会化营销。
“可以说，杜蕾斯的社会化营销就是从我手
里开始的，至今的那些知名篇章，都是出自我们当时的团队之手，而杜蕾斯也由此收获了大量的消费者，并建立了一个较别致的品牌定位。”谭奕表示。
此后，谭奕在利洁时公司中，也处理过多个运营中的难题，个人也并因劳绩进入了掌握公司在中国区域最高战略和决策的10人管理委员会。在该管理委员会中，中国籍高管只有3人，谭奕为其中之一。事实上，作为职业经理人，经过多年的付出和努力，能够在一家全球公司中获得如此高的地位，完全不用再去一线拼杀，但谭奕却开始重新思考人生。
根据谭奕的说法，他一直希望给公司导入互联网的思路和战略，但是由于自己所在的公司具有长期的运营和组织惯性，很难撬动彻底变革。“我喜欢挑战，没有挑战，我感觉好像血被凝固了。”谭奕最终决定放弃优厚的待遇，离职创业。
谭奕创业的第一个项目是老年电商，但是很快就遭遇了滑铁卢。“垂直电商的成功取决于高频率的消费交易，但老年客群肯定不是。”谭奕认为，这一次创业虽然未能成功，但给他带来最大价值是，明白了互联网商业的游戏法则。
其后，受前Google、微软全球副总裁李开复的鼓励，谭奕加盟一家叫“小鱼儿”的智能科技公司，在该公司经过一段时期观察，谭奕向“小鱼儿”提供了从B2C转向B2B的战略意见后，离开公司，并加盟了当时的“美丽说”（后被蘑菇街收购，并实现上市）。而在“美丽说”期间，谭奕远赴英国剑桥攻读EMBA，并拿到了学位。
至此，无论是传统行业经验，还是互联网经验，以及更高阶的知识准备上，谭奕都提升了自己的格局。“在学完剑桥EMBA课程后，我一直在思考，我已经积累了传统、互联网行业经验，下一步应该做什么、能做什么？”
偶然的机会，金沙江创投的朋友找到了谭奕，向其推荐了位于安徽芜湖一个共享汽车项目。和过去一样，谭奕认为不投入这个行业工作，仅凭PPT无法了解行业，更无法了解产业内运营的规则。于是，谭奕用了9个月的时间，在芜湖项目中亲身了解和揣摩“共享汽车”的业务和发展模式。
但是，谭奕却发现，芜湖项目在经营中的理念，与其长期在500强公司接触到的合规和健康发 展理念有严重的违背，于是谭奕对继续留在这家公司产生了动摇。
巧合的是，谭奕的一位前可口可乐的同事正在首汽集团担任高管，而该集团经过与罗兰贝格经过6个月的联合市场调研后，在2015年正式成立了“新能源分时租车”的业务事业部门。于是在前同事的保荐之下，谭奕进入首汽集团，并被任命领导GoFun出行品牌的发展。
“自此，我从昔日500强高管及互联网创业者，最终转向了国企体系。不过，进入首汽集团后，我发现这是一家具有开放思维和行动力的国企，而集团对我们充分授权和赋能，各业务部门和一些创业型公司没什么不同。”谭奕表示，这是GoFun出行品牌发展起来的根本。
强势“超车”
相比市场友商，谭奕接手的GoFun出行，在2016时期只有区区700台车在试运营，而且市场区域也主要局限于北京及周边地区。GoFun出行以此体量和友商根本无法相比。不过，谭奕此后却带领GoFun出行实现了在行业中的反超，对于公司近2年来的战略和运营，谭奕借助SWOT方法进行了分析和思考。
关于优势项。谭奕认为主要有两点。第一，母公司首汽集团本身就是一个大平台，该体系中，不仅具有酒店、餐饮、娱乐等全国化体系，另外，还有充沛的资金体系，而推出的“新能源分时租车”属于集团战略新业务，集团为之投入资源支持；第二， GoFun出行是汽车服务，不是主机生产商，对于主机生产商不仅不构成竞争，而且还是产业链关系，只要主机生产商生产新能源汽车，都可能被
GoFun出行采购。
不过，《经理人》查阅“启信宝”发现，在首汽智行的股权中，除了首汽集团及相关的首都旅游集团两家合计占有56%股份之外，大众汽车、奇瑞汽车，也分别占有20%、10%股份。这是否意味着
GoFun出行和大众汽车、奇瑞汽车具有相关的商业限定，比如只能购买、运营这两家公司的汽车？
“在合资首汽智行时，我们的明确定位是开放型公司，而在选择股东时，如果汽车商有商业捆绑要求，就不能被接纳为股东，而大众汽车、奇瑞汽车表示持开放意见，因此我们选择了这两家公司作为战略股东。”谭奕表示，接纳两家汽车商，目的是共同将资源集中，做大市场利基，而在购置新能源汽车时， GoFun出行按照公司自己的需求。“我们的平台上有多达是十多个品牌的新能源汽车，可供用户选择。”
关于劣势项。在谭奕看来，行业中的每个公司都存在人才短板“共享汽车作为新兴行业，发展至今也就2年，因此各公司都一方面在招揽人才，另一方面也在抓紧建立内部培训机制。”谭奕表示，市场与各公司的人才短缺问题是正常的现象，但
GoFun出行在人才策略上，招聘到培训已经建立了自己的做法。“首先，我们招聘的时候，主要看候选人学习能力，以及对共享汽车的理解和思考；其 次，人进来之后，我们内部专门设置了一个课程叫做‘领导力发展课程’。”
谭奕解释说，截止2018年9月， GoFun出行已经布局了65座城市（而截止目前，则已超80座城市），公司会定期召集各辖区管理人员回总部进行一次会议，该会议上，由各负责人分析自己遇到的问题、解决方案，然后进行交流。“通过这样的知识、经验交流，逐渐形成了我们对共享汽车产业发展以及GoFun出行的发展的认识，同时也不断提升了各负责人的能力。目前已经举办了四期。我们对‘领导力发展课程’的定位是共享汽车行业中的‘黄埔军校’。”
关于威胁项。在谭奕看来， GoFun出行不对标任何友商，最大的威胁是，能不能实现盈利。“如果不能实现盈利，说明我们的业务、商业模式就有问题。”谭奕表示，自己在2018年11月对外公开的盈利预期，是大概率事件。
至于如何盈利，谭奕表示，就是解决行业普遍存在的“重资产、重资源、重运营”难题。其中最大的痛点又在购置大量汽车的重资产问题上—因为固定资产增加，随之出现的大量损耗、折旧、维护维护、保险费及其他衍生费用等等，另外在新能源汽车的电池续航升级技术推动和用户诉求之下，平台需要不断投入巨资，要么更换电池，要么就是淘汰旧车换新。
根据易观统计，截止2018年9月， GoFun出行拥有的车辆已经达3+万 。因此，对GoFun出行的固定资产的购置、管理和运营提出严峻的考验。
“我们首先是将资产变轻。”谭奕解释，基于集团内的资源能力，首汽智行不将汽车资产挂在自己的账目上，而是在集团内部和关联财务公司采取融资租赁形式，“但是，这对资金管理就提出较高的要求，不过集团内部有这样的成熟经验和管控能力。”谭奕表示，至于汽车的保养、维护则委托给第三方， GoFun出行把注意力完全集中在运营和效率管理上。共享汽车的第二个盈利问题，就是线下网点。根据易观的统计，截止2018年9月，在线下网点的城市布局上，位居行业的前五名中， GoFun出行以65座城市的优势排名第一，其次为EVCARD、摩范出行、PonyCar及一度用车。GoFun出行能够在行业中的优势，与其战略选择有关，从城市布局
‘抓住’ 90后，就抓住主要客群！ GoFun出行通过运营实践、累计大数据，并利用互联网手段进行‘反向指导’决策，在破解使用周转率问题上，存在科学管理和运营的基础。
结构来看， GoFun出行重视二、三线城市的市场开发。谭奕告诉《经理人》，基于汽车保有量在各城市的相关数据分析，二、三线城市对共享汽车的需求更大，同时相比超级城市，在获取资源的成本上相对要低，因此在需求和成本的平衡中， GoFun出行在广袤的二、三线城市“作战”，容易提升资源效率。当然，谭奕也表示，这不代表GoFun出行回避一线超级城市，在北上广深， GoFun出行也正在持续扩大自己的“地盘”。
共享汽车的第三个盈利问题的本质是，使用周转率。
关于共享汽车使用周转率，基于商业信息，《经理人》无法获取，但从易观有关APP活跃用户规模，以及涉及GoFun出行的相关运营情况还是看出一点端倪。在统计2018年9月的APP活跃用户规模上，目前GoFun出行达到151.03万，超出第二名EVCARD近2倍。这意味着GoFun出行的车辆在使用周转频率上居行业第一。
另外，在易观截取杭州市未来科技城周边运营网点的租车活跃度为例。GoFun出行在7〜10点、17〜19点，呈现早晚通勤用车高峰。同时，在中午12〜13点，由于部分上班族选择驾车外出就餐，出现租车小高峰。此外，在10点〜17点间，租车活跃度浮动在4.5%左右，白领在外出商务活动时也会选择GoFun出行。
在谭奕看来，使用周转率是共享汽车的一个盈利“命门”，只有最大程度提升使用周转率，才能使得不断产生现金流，进而提升业绩和利润空间。
“近两年中，我们用数据和实际的情况证明，共享汽车不是一个伪需求，在当前城市化进程中，它是一个实实在在的刚需。作为共享汽车平台，我们无论是在市场中车型的投放，还是提供多元化服务，都要最大化地去贴近用户需求，和他们产生更多的共鸣。”谭奕透露了GoFun出行破解使用周转率的秘诀是—“GoFun出行APP从1.0升级到4.0，根据用户的实际用车需求进行了大量的优化，重构用车流程，拓展网点布局。通过在运营大数据上的不断积累，得出更加准确的用户画像和行为分析，并以此进行反向指导，帮助设计产品功能和调整运营规则。”
GoFun出行的用户大数据究竟如何进行所谓的“用户画像和行为分析”呢？谭奕表示，经过大数据的累计，发现GoFun出行平台的用户大数据中，用户超50%的用户为90后，且90后用户占比2017年〜2018年上半年增长20%。
GoFun出行的平台大数据结果，和易观对行业的分析基本一致，易观认为，90后用户多为大学生及刚步入职场的年轻人，他们一方面受经济能力制约尚未购买私家车，亦或消费观念超前，以使用替代购买；另一方面他们追求便捷即时的高品质出行，对共享汽车需求较大。
可见，共享汽车的盈利“命门”在于—“抓住” 90后，就抓住主要客群！ GoFun出行通过运营实践、累计大数据，并利用互联网手段进行“反向指导”决策，在破解使用周转率问题上，存在科学
管理和运营的基础。
关于机会项。根据普华永道思略特在一份关于分时租赁的报告，目前从业企业多达400家。然而，该行业发展是否会复制共享单车由盛转衰的历史呢？
根据谭奕的理解，共享单车的成长有两个原因。第一、共享经济的热度由共享单车达到顶峰，投资市场在其中扮演了“烧钱”作用、第二、相比共享汽车，共享单车的进入门槛较低，使得稍有资金的创业者就可以进入，由此形成无序竞争。“当然，我们需要感谢前一段时期在共享单车的疯狂投资和创业行为，他们提供了一种教训和市场教育，让这共享汽车行业从一开始的发展中，就显得比较理智。”谭奕表示，目前在融资方面，无论是轮次和金额，远没有当时共享单车时期那样疯狂，各个平台都必须将注意力放在自己的运营效率上，“这对行业健康发展至关重要！”
谭奕表示，基于管理注意力集中， GoFun出行除了继续提升自己的管理和运营能力之外，目前已经在全新的GoFun出行4.0版本中就融入了区块链技术，并计划在未来成为共享C2C的底层技术支持。
“目前大部分区块链技术的企业并没有发挥 其底层技术的应用，即公链和私有链的信用传递，我们希望通过这项技术在共享出行行业实现去中心化，实现汽车的多边共享。”谭奕表示，区块链的价值在于构建了信任的“桥梁”，以有效的方式来验证交易的另一端究竟是谁，进而明晰所有权、使用权和各类风险的责任划分。共享汽车的信任机制建立在用户和平台之间，在区块链的加持下，可以鼓励社会上更多的闲置车辆加入到共享汽车中来，改善共享汽车重资产运营弊端，提升汽车的使用效率。
“我们希望能够跟保险、政府、公安机构、银行支付体系，包括汽车厂商打通，让大家都上链，实现个人信息的去中心化，实现信用权利和认证，早日实现多边的共享。我们对未来的商业模式正在不断尝试， GoFun出行还将满足更多细分人群的需求，以大数据算法为基础，通过区块链和网格化的运营服务为支撑，实现更多品类车型和人群的匹配，到那时共享汽车将会迎来真正的春天，而今天只不过是一个美好的开始。”谭奕表示。
按照谭奕的思路， GoFun出行不仅仅满足于现行的运营模式，还将发展成一个集社会化资源的分时租赁共享汽车业态，这或许真是共享汽车的一个终极形态。需要拭目以待。