京东：复杂电商项目集管理先行者
“第四次零售革命”战略的部署，正是依靠着线下生态系统项目集的成功实施，为京东塑造了一个“开放与融合”的零售未来。
2018年元旦过后，1月4日，经历了6天的试营业后，京东首家自营线上线下一体化的美食生鲜超市7FRESH正式开业。据京东方面介绍，7FRESH大族广场店总面积超过4000平米；试营业期间，日均单店单日客流量达一万人次以上；门店试营业首日，7FRESH APP门店注册用户数对比线上试营业首日增长3倍。
作为京东无界零售对外开放赋能的首个“样板”，门店中大部分商品都可以在7FRESH的独立APP上同步售卖，以门店为中心的3公里范围内，还能享受最快半小时送达的“特权”。京东集团高级副总裁、7FRESH总裁王笑松说，现在人、货、场的概念正在发生巨大的变化，在未来35到 年，7FRESH将在全国铺设 超过1000家门店，保证消费者随时随地都能购买到安全、优质的生鲜食材和食品。
在7FRESH APP诞生之前，京东也推出了京东万家系统。京东万家系统作为京东线下赋能的先行者，通过向下游门店与上游供应商的双向赋能，在帮助合作伙伴实现零售业务的转型升级的同时，也为消费者提供了更为优质的产品与服务，从而形成一个完整的赋能闭环，向构建一个赋能生态圈的目标迈进。
在刘强东先生提出的“第四次零售革命”的道路上，京东迈出了坚实的两步。
通过对京东商城研发体系的深入调研之后，《经理人》了解
到“第四次零售革命”战略的部署正是依靠着线下生态系统项目集的成功实施，为京东塑造了一个“开放与融合”的零售未来。
作为京东技术体系的排头兵，京东商城研发体系践行着将线上成熟电商和物流技术赋能到线下生态系统的使命，在短短一年多时间里，通过规划和实施线下生态系统项目集，为京东多个部门、多个品类、多个业态的线下业务提供了成熟的技术解决方案。在这其中，研发部门运用项目管理的知识和思维，助力京东以线上赋能线下，为实现无界零售的战略目标打造了坚实的基础。本文将从京东线下生态系统项目集出发，一窥京东项目管理的优秀经验。
挑战
京东线下生态系统项目集不仅致力于提供全能的京东线上线下服务、打造一个为上游供应商赋能，并最终服务于消费者 的生态系统，也是京东技术赋能战略项目集管理中的一个重要举措。
整个线下生态系统项目集围绕“轻模式”和“重模式”两个角度开展，主要包含以主站订单和门店加盟为中心的平台“轻模式”京东万家子项目集，和以独立订单、门店自营为中心的自营“重模式” 7FRESH生鲜店子项目集，另外还涵盖包括从软件到硬件，从线上到线下，从门店到客户的全域范围多个项目及组件。项目涉及服务线下门店类型主要有3C的京东之家、京东专卖店、母婴专卖店，进销存自主一体化管理的7FRESH线下生鲜店，此外还有家装家具等项目。
支持这些不同门店共同成长的不仅仅是供应商，运营商，零售商，还有打通线上线下融合管理的数据支持系统和门店管理系统，总体目的是将京东线上产品数据与线下打通，解决传统零售行业的平台、资源、营销等诸多问题，为消费者带来更便捷、有效 的购物体验。
这是项目集管理第一次应用于超大型电商项目的成功案例，为电商行业管理大型、超大型项目提供了成功的实施经验，也为丰富项目集理论提供了现实帮助。京东线下生态系统项目集面对的挑战主要在于：第一点在于，这是京东第一次大规模发展线下业务，积累包括可借鉴的经验不够丰富。京东线下生态系统项目集，集中于打通线上线下生态链，打造以“门店+APP”为载体的智能零售业务，完成包括母婴店、3C店、生鲜店等线下店部署。因此，如何实现线下店“从无到有”的转变，保持线上线下联动同步，就成为摆在面前的一个巨大的挑战。
第二点在于，项目时间要求短、项目所涉业务场景较为复杂。整个线下生态系统项目集主要分为7FRESH生鲜子项目集、京东万家子项目集以及相关组件，两部分子项目集涉及的项目、
部门、人员、技术众多。在此背景下，如何从项目集层面，把握战略方向，把控项目进度，提高项目收益等等，是项目组面临的一个难题。
计划和执行
在最初确认线下生态系统项目集的项目范围时，主要经历了以下几个阶段：确认项目相关方、业务模式确认和需求汇总、业务需求调研及汇总、技术可行性评估、业务需求系统产品方案、PRD评审、需求分级及优先级排定、项目管控及需求迭代计划。
对于整个京东线下生态项目集来说，探索阶段必然存在需求反复调整，对于管控项目范围存在很大难度，需要做好变更计划，尽量避免后期变更影响更大。为了克服这个挑战，京东项目管理办公室从PMO层面，设定了严格的需求变更流程：项目变更要经过多级审批，对于变更延迟的需求按周报的形式通报批评；另外，商城项目与工程效率部结合了之前项目管理的经验，推出了“需求漏斗”模型予以辅助：在项目需求初期，项目组需要对业务方所提需求进行筛选过滤，加强对需求范围边界的确认，并且给需求排列优先级，防止出现范围蔓延的情况。
在实际执行的过程中，除了应用甘特图、进度压缩技术、例会制度、活动清单等常见的项目时间管理方法和工具之外，京东还自主研发了项目管理系统—京东研发管理平台（ PMP 3.0），从项目基本信息、工时填报及审批、风险/问题管理、相关方及团队管理、项目相关文档上传和整理、变更管理、成本核算等方面，对项目全方位进行管控，尤其是支持在线查看和管理项目进度。项目经理可以登陆PMP系统自行查看所在项目的 计划工时、已用工时和完工百分比，根据数据判断项目当前所处进度，从而判断研发进度是否符合排期，更好的对整个项目进度进行把控。
除此之外，项目集经理也发挥了至关重要的作用。项目集经理的主要工作可以分为五个维度：（ 1）负责项目集的收益管理，通过统筹，为项目集带来更大的效益；（ 2）保持战略一致性，集合主要力量，聚焦于项目的推进；（ 3）负责项目集相关方的争取工作，为项目集带来更大的支持和收益，这往往会产生意想不到的结果，比如京东和微信支付的合作即是如此；（ 4）子项目的治理工作，项目集的成功与否极大程度上取决于关键路径上子项目集的进展；（ 5）领导团队，项目经理负责确定什么是正确的事，子项目集经理负责选择正确的方法。这也与前文所述的典型项目相匹配。
线下生态系统项目集最终的目标除了按时开店之外，京东还要盈利。
京东线下生态系统项目集主要从“轻模式”和“重模式”两个层面来规划项目的收益管理。首先，从“轻模式”角度来说，主要是以主站订单和门店加盟为代表的京东万家项目集为主，强调门店营收、降低京东对门店运营的成本；从“重模式”角度来说，主要以独立订单管理和门店自营为代表的7FRESH线下生鲜店项目集为主，旨在自主研发配送，打造生鲜品牌。因此从整个项目集的角度来看，以“轻模式”和“重模式”结合的线下生态系统项目集，不仅帮助京东提高营收、推动第四次零售革命战略的蓬勃开展，也为整个业界塑造了更加高效、更加健康的零售生态。
为了保证项目收益，项目集在启动之初，确定了ROI（投资
回报率）指标、验证时间及验证人。到达验证时间时， PMO负责项目管控的同事与验证人沟通，记录ROI达成情况，并按照季度发送ROI达成报告，以邮件的形式发送至研发VP、业务VP及相关相关方。
另外，成本的管控也至关重要。京东线下店项目集的成本主要集中在研发成本、服务器成本、线下运营成本和线上宣传成本等等。从研发成本角度来说，在进行项目的需求评审工作后，首先内部相关方提交需求，研发侧根据项目需求进行工时成本的核算，然后计算工时，换算成本，提交业务方审批，最后预估项目所需工时总成本、后续审批工时等。项目中主要利用经验估算法、自下而上估算法、类比估算法、德尔菲法等成本估算方法，科学的估算各个成本组成部分。项目执行的过程中，项目经理可以在京东研发管理平台PMP中“工时”栏审核项目工时，按项目任务名称、计划工时和实际工时来判断研发成本是否在计划范围之内。
对于项目中可能会出现的风险问题，主要依靠各个产品或研发人员在过程中排查识别，以及各团队内部举行了多次内部演练。例如在万家线下店的门店优化管理中，识别到已知的风 险有：目前部分需求、BUG还需要研发侧评估PRD反馈排期，但周期比较长，可能影响业务使用。因此通过定性分析风险后设计出应对方法：研发产品加班赶工相关PRD，争取本周给出排期并立项。
实际上，由于业务的特殊性，京东线下生态项目集在运营方面的风险是很高的，例如前后两种优惠计算的方式，如果在切换的时候没有处理好，可能会使京东遭受重大的损失。针对这些问题，项目团队应用了互联网领域典型的“小步快跑、快速迭代”的思维，将算法不断迭代，不断验证，一方面能在实现功能的基础上快速地验证收益，另一方面在这个过程中如果出现问题，也可以快速地验证和修复。这种小步快跑的管理方法也给项目管理团队提出了更高的要求，项目管理的方式必须更加地“敏捷”以适应快速变化的需求和环境。
相关方
以线下生态系统项目集为例，京东的项目往往相关方众多，涉及到产品、研发、测试等部门。甚至会由不同的子公司，例如京东金融、京东物流等子公司，共同推进项目完成。这时，研发
团队和需求方的配合协作难度较大，给项目管理团队提出了较大的挑战。为此，京东根据自身实际情况建立了一套完整的相关方管理过程，帮助项目集经理和项目经理更好地实现项目的把控和推动。
项目组在规划相关方管理的过程中，首先对相关方进行识别，明确内外部相关方员，设立相关方表。由于项目周期长，随着项目集中某些项目的结束和新项目的启动，会对相关方表定期进行更新。
其次，是对相关方进行规划和管理控制。针对不同相关方的参与程度和态度，设立相关方参与评估矩阵。采用RACI矩阵工具识别相关方，并定义相关方在项目活动中的参与状态。在协调相关方管理，提高相关方参与度等工作流程中，主要从以下几个流程和工具中对相关方进行管理：
一是通过例会提高相关方的参与度。其中最重要的会议包括周例会、日例会及立项评审会。对于以上会议，为保证出勤率，确保会议质量，会前除通过内部邮箱发送会议邀请外，会在会议开展前十五分钟在京东的内部工作软件—“咚咚”中进行会前提醒。此外会议前一天与所有重要的参会人电话确认会议信息。在项目进展周例会上，除正常的讨论议题和决策议题之外，安排产品测和研发测报告工作重点及需要跨部门解决的问题，同时分享好的经验。
二是建立评审机制。对于临时增加的重要需求，经评估可能涉及到多个部门或可能对其他多个项目的进度造成影响。项目经理召集需求提出部门及其他相关方、架构师进行评审，评审通过后方可升级优先级。项目人员可在PMP项目空间中查看相 关方信息以及对接“咚咚”进行沟通。
此外，面对不同的相关方所持有不同态度和其所对项目进展所带来的影响力的问题，项目团队将相关方的影响力图按如下划分并据此采用相应的对策，尽量使得相关方管理最优化。
京东线下生态系统项目集的成功发展，弥补了以往京东缺乏线下开店经验的问题，同时总结以往的经验教训，摸索出一套适应线下店项目管理最佳实践，树立了在项目管理领域的典范。
新考验
在早期，京东商城分为研发和业务两大板块，那时只有一个项目管理部，而随着公司的发展产生了越来越多的部门，项目管理部中的项目管理人员随之去中心化，整合到各个独立部门中去协助工作的开展。京东商城项目与工程效率部的项目管理负责人用大部队和聚焦于某一板块的特种部队来描述这一变化，特种部队会联动大部队，在项目管理的意识、方法论等方面保持一致，互为补充，互相学习，共同成长。
从2012年开始，京东成立了专职的项目管理团队，初期的小团队主要承担各业务单元之间组织沟通的工作，推进跨部门决策的追踪和落地工作。在长期的发展实践中，项目管理的专业团队为企业战略项目推进效率带来了极大的提高，使企业更加专注于项目乃至项目组合的整体进度，更关注全局的跟踪协调工作，能够极大地提高从研发到业务整体的工作效率。发展到今天，京东的项目管理团队在企业中有了更大的话语权，同
时也能更好地匹配京东的战略发展需要。
“客户为先、只做第一、正道成功”，这是京东的核心价值观，同时也是项目管理最终的宗旨所在。具体而言，项目管理要解决的问题就是“能不能提升销量、能不能提升用户体验、能不能提升效率”，进而要实现交付周期的缩短、按时上线率的提升，进而提升整个项目的投入产出比。
商城项目与工程效率部在京东已经升为一级部门，这就要求在今后项目管理中更要着眼于整个商城的层面综合考量，给项目经理们带来更多的考验。如何更好地统筹研发团队和业务团队，把有限的资源优先用于更有价值、更有优势的项目上，从而提升研发的效率，这是京东商城项目与工程效率部面临的新考验。
京东商城项目与工程效率部定位于服务型的项目管理，赋能企业战略部署的实现。作为复杂电商项目集管理的先行者，京东正以昂首向上的姿态，为我们做出行业的典范。
专家点评
韩燕 PMI(中国)项目管理大奖评审委员
京东线下生态系统项目集打通了线上线下生态链，是京东技术赋能战略项目集管理中的一个重要举措。该项目的成功支撑了线下近万家门店开业，从业务、模式、技术三方面实现了行业内的诸多创新点，为整个生态系统的成长绘制出清晰的发展曲线和规划。
在项目计划和实施中，京东项目团队引入项目集管理模式，将两个子项目集与相关组件项目以项目集的方式进行管理，利用具有共同收益的项目之间的依赖性，关注总收益的实现，从整体的角度把控项目的质量和进度。
针对京东线下生态系统项目集需求量庞大的问题，京东研 发体系创新地推出了“需求漏斗模型”，这是一套合理的需求筛选方案，解决了项目从启动到执行过程中出现的因需求优先级不明确而导致的资源浪费等问题，最终筛选出可落地、有价值的业务需求。需求漏斗的提出，解决了京东线下店项目庞杂混乱、资源浪费的问题，从宏观整体的角度，筛选出了符合整体战略、带来收益的项目和需求。
在项目执行的过程中，项目团队除了应用常见的项目管理方法和工具之外，还自主研发了项目管理系统，从项目基本信息、工时填报及审批、风险/问题管理、相关方及团队管理、项目相关文档上传和整理、变更管理、成本核算等方面，对项目全方位进行管控。
此外该项目还清晰界定了项目集经理的管理维度，在项目集启动之初，就确定了ROI（投资回报率）指标、验证时间及验证人，保证项目收益，在整个项目集管理过程中有多处可圈可点之处。
该项目集为京东项目集基本管理方法的推广、实际应用、过程点的改进、标准的制定起到了非常重要的作用。