未来管理的五项挑战
率的。分工与一体化是两个相辅相成的概念。一体化也叫组织。因此,分工与组织是两个相辅相成的概念。
到了福特( Ford)的时代,一体化的过程就比较复杂了。1913年,福特的工厂及其流水生产线上,有8万个工人,将近8000个职位。每个工人的职位工作分得很细,一般只有二三十个操作。如何让他们协调起来,最终生产出一辆辆标准化的汽车?这就需要管理。
管理也就成为分工一体化的职能,即法约尔说的,计划、组织、指挥、协调和控制。应该指出,法约尔所说的组织是指资源配置方式。
然而,斯密以来一直有一个问题解决不了,即如何调动工人的工作热情,让每一个工人都能够按照工序的要求,做好、做对、做到位。于是,早期的管理工作者就想出了一个办法,这就是工时定额和计件工资制。
如此一来,不仅企业外部社会分工之后的一体化,是靠市场交易的法则实现的,企业内部劳动分工之后的一体化,也靠市场交易的方式实现了。企业中,工人和工人之间的关系,就变成了工序之间物与物的关系,变成了物品的交易关系。可以说,这是一个独特的历史时期,斯密的市场经济理论得到了充分展现。
面临的五项挑战
这个独特的历史时期很快就被跨越了。随着供求关系的逆转,量产、量销的时代结束了。营销和创新成为价值创造的主要职能,知识工作者成为企业价值创造的主体。每一个工作者的劳动成果及贡献,不能有效地体现在物品上和工序劳动的成果即在制品上,从而无法单独计算。
知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品而是事情,比如,深化与客户的关系,为客户提供服务,提供系统解决方案,等等,这样传统的激励方式与方法就失效了。
未来的管理正面临着根本性的改变,从过去谋求分工之后的效率,转向未来谋求一体化的效益,谋求整体最优,谋求长期最优或可持续发展。
由此,管理不再基于交易,不再基于个体的激励,而是基于分配,基于整体的约束。借用馅饼理论就是,努力把企业的馅饼做大,使分割变得容易。
要做出如此根本性的转变,挑战是巨大的。按照德鲁克( Peter F. Drucker;1909年〜2005年)的说法,我们学会了对体力劳动者的管理,并没有学会对知识工作者的管理。
1:
未来管理的第1项挑战是管理权威的来源。责权利的分配必须基于管理权威,管理当局及其权威必须建立在合法性
挑战 确立管理合法性基础
全的责任,当机立断,去处理好方方面面的事情。
3:
未来管理的第3项挑战是,执行总裁以及执委会能够选择正确的事情去做,把企业的战略转化为日常经营管理活动。
什么是正确的事情?理论上没有定论,这是一个实践问题。按照德鲁克的观点,就是用同样的资源创造出不一样的价值,并且能打造出一支职业经理人队伍,以支撑企业的长期发展。换言之,不仅能使企业的当期业绩最大化,而且能使企业的长期价值最大化。毫无疑问,这需要执行总裁的天赋、想象力和强大的心智模式。
执行总裁由此才能确立起自己的领导地位,构建具有领导力的管理当局及管理体系。GE公司的CEO杰克·韦尔奇( Jack Welch,1935年〜2020年)就是这么做的,他在1981年接任GE董事长和CEO后的第一天就明确表示“加盟我的战略”,要求经营管理团队按照他的战略构想实现GE公司的战略转型,从过去卖产品转向未来卖服务。
挑战 把企业的战略转化为任务
4:
未来管理的第4项挑战是,把事情做正确,做出结果来,并由此强化做事情的整体能力。这种做事情的整体能力,可以理解为一个企业的创造价值能力或业务能力。
管理说到底就是两句话,选择正确的事情去做,并把事情做正确。具体而言,就是要把总裁识别出来或认定的战略任务,即正确的事项,分解给各个执委会成员,形成目标任务责任书,继而形成目标任务责任体系。
目标任务责任体系是一个企业管理体系的核心内容,而制度、规范或条例,只是外在的支撑体系。好比一只杯子,外在的器型是为了围住内在的空间,这个空间中装的就是目标任务责任体系。
这里最关键的是,把每一项正确的事情即战略任务,转化为具体的行动方案。然后,在整体的行动方案基础上进行任务分解,分解到每个执委会成员以及下属每个经理人员,确保各项子任务的完成最终能回到整体上,并形成与强化整体创造价值的能力或业务模式。
企业实践中容易出错的是,把目标任务简单理解为财务性指标,进而进行指标分解,而不是任务分解,导致的结果是,每一个经理人员针对指标的完成,选择各自具体的事情或任务。
最终的结果是,指标完成了,但是企业的业务体系及能力并没有强化,整体的战略并没有得到落实。我们把这种做法称为指标导向,而不是战略导向。
企业的财务性指标或绩效指标是很重要的,这是一个
挑战 形成目标任务责任体系
金,明确奖金是分享的利润。奖金的分配很难制度化,通常依赖管理当局以及领导班子的能力,在年初,配合目标任务责任体系,按责权利对等的原则,设定具体的分配方案,包括分配的原则与方法。
以上这5个挑战企图回答的问题是:在以知识工作者为主体的企业中,要想构建起分工一体化的关系体系,必须从根本上改变现有的管理,去迎接未来管理的挑战。
面向未来的管理
当年,法约尔( Henri Fayol;1841年〜1925年)就想把管理的概念体系,包括管理的5项职能和14项原则,与他亲身经历的故事结合起来,让后来学习管理的人知道,这些职能和原则是怎样被运用到实践中的。无奈他写书的时候年事已高,只写完了《工业管理与一般管理》,没能完成与实践案例的结合。
后来,通用汽车公司的第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆( Alfred Pritchard Sloan, Jr.;1875年〜1966年)在写《我在通用汽车的岁月》的时候,德鲁克建议他先把管理的概念体系提炼出来,再把管理实践的故事放进去。很遗憾,斯隆没这样做。用他自己的话说,他没有能力提炼这套管理的概念体系。
早在德鲁克与斯隆世纪之交的时候,就已经开启了对未来管理的篇章。理解现代企业管理及未来管理的挑战,应该从德鲁克与斯隆的世纪之交开始。
当时,德鲁克强调的是,把企业当作一个共同体,并为共同体确立根本大法。按照德鲁克的概念,治理一个企业必须遵循立宪主义的传统。
斯隆则强调另一个传统,即王储的选拔与培养。对企业来讲就是职业经理人队伍的建设,包括经理人的职业化与专业性。这是一个企业长治久安的根本。
这确实也是未来管理的一大挑战,后来德鲁克也强调,管理的三项任务之一就是造就未来的职业经理人队伍。
面向未来,企业可以利用互联网技术,建立数字化的资格认证体系,以强化经理人员的职业化和专业性。换言之,每个经理人员将依靠点点滴滴、锲而不舍的努力,提高自身的学习能力和工作能力,提升并获取相应的任职资格。
互联网的手段将时时刻刻记录每个经理人员的学习和工作轨迹,并自动生成客观而公正的资格等级。
可以想见,数字化的资格认证系统,可以有效地解决经理人员的专业化和职业性,并使企业内部的分配变得更加合理。