建设媒体智库的难点与突围

——以 望智库的创新探索为例

2016年宾西法尼亚大学将瞭望智库列入“亚洲大国智库60强”。瞭望智库创新探索的价值在于，作为国内第一家“媒体型智库”，为很多传统媒体提供了一条可参考的转型路径，尤其是大量部委、协会办的媒体，具备这种转型的资源与动能；也为一些传统智库机构转向“新型智库”提供了模式借鉴、工具箱。

在移动互联网这一公共介质和传播空间，媒体与智库正在发生“美妙的融合”。

脱胎于媒体机构的瞭望智库是国内第一家媒体智库，其实践探索对国内媒体智库建设有很强的借鉴意义。

瞭望智库的显性和隐性能力

瞭望智库具备智库型媒体的所有能力，其显性能力包括：一是国家高端智库，与新华社国家高端智库公共政策研究中心同构；二是有内部刊物《瞭望研报》和机制化的报送通道；三是有闭门圆桌会议、公开论坛、智库课题、数据产品等智库产品线；四是有网站、两微一端，其中“瞭望智库”微信公众号关注粉丝已超过300万，稳居智库机构第一号；五是与《财经国家周刊》同体运行，有新闻出版的相关资质和采编能力。

瞭望智库还正在建设媒体与智库融合的隐性能力——新华社大数据新型智库云。这个“云”可以用“三库一平台”来概括：专家数据库、知识数据库、成果数据库和在线研究协作平台。随着技术平台的推进，瞭望智库的这一隐性能力有望演变成为其核心能力。

从提出“智库型媒体+媒体型智库”到“媒体与智库的融合体”，瞭望智库走过4年多时间，不断创新前行，获得决策部门、市场层面的认可，也开始获得国际上的承认，2016年宾西法尼亚大学将瞭望智库列入“亚洲大国 智库60强”。瞭望智库创新探索的价值在于，作为国内第一家“媒体型智库”，为很多传统媒体提供了一条可参考的转型路径，尤其是大量部委、协会办的媒体，具备这种转型的资源与动能；也为一些传统智库机构转向“新型智库”提供了模式借鉴、工具箱。

第一家“媒体型智库”模型

2012年，瞭望智库团队确定以英国《经济学人》“一刊一智库”模式为原型参照，打造“《财经国家周刊》—瞭望智库”一体化模型，并在此后对“新闻期刊”“智库”两种业态新定义和新模型的构建不断进行修正。

一是参照“经济学人信息部”，创立“瞭望智库事业部”，启动“课题制”和“研究－采编”流程，推进采编为中心转为研究课题为中心，并将课题研究作为新闻周刊全媒体“中央厨房”的逻辑起点。（2013年）

二是构建移动互联网“流量池”，试图重建广告收入模式。成立财经媒体首家自媒体联盟“犀牛联盟”，并培育旗下微信公众号群。此后提出“数据媒体”概念并尝试构建城市研究的数据媒体。（2013年、2014年）

三是尝试“打通垂直”，组建不同行业的智库事业部，并尝试吸引资本联合创办“国家城市评论”，试图构建第一个垂直领域的全媒体业态。（2014年）

四是创办《瞭望研报》，获得中办和新

华社批准后开始向中办提供研究型内部稿件，初步构建起瞭望智库的高端影响力通道和内部研究型产品线。（2014年）

五是将瞭望智库与《财经国家周刊》在品牌上剥离，瞭望智库成为瞭望周刊社一个独立板块，与《财经国家周刊》并列，但双方在人员、办公、采编流程等方面仍然一体化运作。（2014年）

六是建立全媒体一体化发稿流程，打破原有杂志编辑部和新媒体编辑部分离发稿的格局，推进采编研一体化的标准流程建设，全力打造“新媒体端”，营造在互联网空间的品牌存在，构建IP影响力。（2015年）

七是在深入研究国外智库发展趋势的基础上，提出“在线智库”概念，在新华社大力支持下形成“新华社大数据新型智库云”项目规划，成功申报中宣部融合发展新增项目，打造数据底座，推动智库研究工具箱“上云端”。（2015年）

八是解决“高端智库公益研究”与“服务市场”的关系问题。按照采编与经营两分开的总体原则，公益性课题研究由新华社国家高端智库公共政策研究中心承接；横向课题、服务市场的产品线则由瞭望智库承接。这一设计对位于“采编经营两分开”，较好对应了上级部门要求。

在上述探索的基础上，团队不断研发并培育对位“媒体型智库＋智库型媒体”的产品线，在服务中央决策和服务市场需求方面持续发力，瞭望智库接连获得中央领导同志的批示肯定，获得良好社会效益；在经济效益方面， 2016年和2017年连续实现较高利润，为进一步的发展储蓄了“粮草”。

创新转型存在“软阻力”

创新与转型肯定不会一帆风顺，而是会遇到各种阻力，特别是当前“不作为、不干事”“流程繁琐复杂”等情况，也在一定程度上开始困扰媒体机构和研究机构。以下罗列的“软阻力”，传统媒体转型创新过程中一般都会遇到。

一是内部流程打通难。瞭望智库将杂志发稿与课题

研究、新媒体发稿打通流程，并计入考核之后，约二分之一甚至更多的编辑记者感到不适应，通过各种方式进行软抵制。

二是利益割据打破难。不同部门大都抱有一些“小利

益”“小算盘”，真正将流程透明化、标准化之后，最先受到影响的是员工的个人利益（甚至一些员工提出影响了他们个人的“时间福利”），内部改革因此受到不同程度的软对抗。

三是知识结构对位难。内部员工如果不懂课题研究，

可以直接淘汰；但领导层，包括上一级领导、管理部门的领导如果知识结构不对位，或者缺少对创新转型的理解，则容易导致互相抱怨等摩擦与内生损耗。

四是产品生产转型难。产品线设计出来容易，但是要

经过一系列的人员、流程、市场检验等的痛苦磨合，才有可能培育成功。如在“打通垂直行业”方面，2014年瞭望智库创建“国家城市评论”产品线，并签定好融资合同，新华社总社领导也签字批准了融资与创办方案。但出于业务平衡考虑，这一产品线被移交给另外的部门，后由于对垂直产品的理解不同、创新环境不同，最终导致此例“打通垂直”的探索搁置，非常遗憾。

五是激励机制设计难。在没有股权激励的背景下，团

队曾经尝试设计“准合伙人制”，即管理层可以按不同层级按点分红，但没有推进实施。

六是正常流程审批难。目前传统机构内的报批事项越

来越细，有时一项审批会拖上几个月甚至更长的时间，容易导致员工信心和激情的流失。一般应鼓励事权的划分，一级负责一级的事情，如果所有事项都要经过层层审批，事必导致责任感的逐步弱化，形成执行文化，而不是形成创新文化。

专业化团队建设至关重要

破解转型的各种阻力，最管用的办法，就是以产品为导向，尽快通过内部培养、外部引进的方式培育出一支专业化团队，让他们成为创新转型的“核心驱动力”。

对专业化团队的培养和“新旧置换”，可以说是瞭望智库转型创新过程中重点中的重点。瞭望智库经过新旧转换后的人力资源结构如下。

一是专业研究团队。在内部按研究员、副研究员、

助理研究员、研究秘书等职级进行薪酬体系、考核体系再造，并且对研究型产品标准化，以产品为导向不断磨练团队的专业研究能力。（在整个团队中目前占比20%）

二是新媒体团队。新媒体端口十分重要，网站、官

方微信微博、海外移动社交平台端口，以及对新媒体的视觉生动化（平面、视频）团队，旗帜鲜明以新媒体为流程再造的核心。对新媒体团队的重视和培养，使得“瞭望智库”官方微信号两年时间突破200万粉丝，“财经国家周刊”官方微信号也接近100万粉丝。（在整个团队中目前占比20%）

三是运营团队。传统的广告销售人员从接近20人到目前只剩下3个人，以研究产品销售、论坛产品规划与执行等为拉力，智库型运营团队逐步又回升至接近20人，这个

过程用了将近3年时间，从优秀的内容人员中培养运营人员骨干，是其转型成功的关键。（在整个团队中目前占比不到20%）

四是传统采编团队。这支团队一直处于萎缩过程中，

我们面临着非常痛苦的问题，比如“到底如何保留记者队伍”“如何解决传统编辑与研究员的收入差距”等，经过“博弈”后的结果是：调查型记者人数减少较多，但保留住了骨干记者队伍；在提升核心编辑的薪酬之后基本保留了一支专业编辑团队。（在整个团队中目前占比约15%）

五是技术与数据团队。这个技术团队主要任务是与

技术建设单位合作，共同研发“智库云平台”，这一过程中，我们逐步引入数据人员，研发数据产品并建设专业数据库。技术与数据团队是新型智库中的必选项，但也是最难点。（在整个团队中目前占比约15%）

其他约10%，就是党务、行政、财务、传统发行部门的人员了。

人力资源重构的关键点，是坚决以需求和产品为导向，以新的生产流程为配置平台。如果没有需求的拉动，就无法设计激励制度。

对“转型陷阱”的几点开放式讨论

创新转型5年时间，瞭望智库初步获得国家决策部门和市场的双认可，被认为是国内第一家媒体型智库的创新典型，其智库本身的能力也在快速提升。瞭望智库在课题研究、成果报送不断进步的同时，新媒体端的影响力也越来越强，有效重构出影响决策、影响舆论的双向通道，发挥出主流媒体的关键性影响力。

但纵观转型创新，只能说目前行至中途，难言成功。这里试图讨论转型创新中存在的几个难点，供同仁批评指正。

难点一：“增量创新”模式容易形成内生性冲突。

“增量创新”有其一定的合理性，往往成为启动改革时的优先选项，但随着创新转型的深入，这一增量创新模式容易形成内生性冲突。瞭望智库就是典型的增量创新，即瞭望原有的“基本盘”不动。随着“增量”的不断增大，与“存量”之间的内生性冲突开始出现：内部资源分配、提拔机会分配均可能成为导火索。因此在创新转型时，“先行先试”肯定是好的方法论，但到了创新转型的一定阶段，则需要全员动员，启动全流程再造，这样才有可能确保创新转型的全面成功。

难点二：创新文化生态容易引发“软冲突”。创新文

化生态是什么？最重要的是鼓励创新的软环境。创新转型 生态系统的建设，不仅仅需要顶层设计、技术平台建设、业务流程重构，也需要培育创新文化生态。2016年新华社社长蔡名照同志亲自主持召开新华社历史上第一个创新工作会议，就是想在全社倡导创新文化、加快创新进度。

在传统机构中，有两个方面的问题需要重视：一是部分同志不学习、不习惯新的知识框架，在内心深处进行抵触；二是用老的知识框架、发展框架、监管框架来套新的创新业态，造成大量“软冲突”，比如瞭望智库重构资源包和产品包的过程中，就一度被指责为“挖新坑填旧洞”。这里没有谁对谁错的问题，而是创新文化生态没有形成的必然结果，这种“软冲突”，往往挫伤创新者的积极性。

难点三：如何形成科学合理的激励制度。科学合理的

激励制度是推进创新转型必过的一个关口，也是最难的一个关口。

对于体制外员工：瞭望智库在组织业态上具有高级合伙人企业的相应特征，在没有员工持股的情况下，建议可参照律师事务所、会计所的做法，推行“准合伙人制度”，准合伙人有依据公司制度按点数分红的权益，但不享受股权；依据国有文化企业深化改革的新的政策，适时探索放开股权激励，尽最大努力留住优秀人才。

对于体制内员工：在完成绩效考核的前提下，可给创新管理者一定的分配权，而不能处处按机关单位一样来考核企业管理者；在干部选择和职级提升方面，适当向创新者倾斜。

媒体转型智库的关键设计

我们再延伸一步讨论，什么样的媒体可以向智库转型？笔者认为大体可分为以下几类：一是中央级的媒体机构，二是部委机关报、刊、出版社，三是行业协会主办主管的报刊，四是在行业或区域有着高端影响力的媒体组织，五是有一定权威影响力的学术期刊。

目前，上述几类媒体中，大部分出现了经营收入下滑，一些甚至出现生存危机，当然也不排除一些媒体通过部委的行政征订、变相补贴等仍然衣食无忧，但一般较难阻止其品牌影响力的下降趋势。

通过前述对瞭望智库转型路径的分析，一家媒体要想转型为“媒体智库”，以下关键步骤需要扎实推进。

一是与上级管理层充分沟通并获取支持。由于有着

一定资源的传统媒体基本处于体制内，受到编制、预算等的严格管理，而向智库转型前期需要一定的财力、人力注入，尤其是在人力资源匹配上，需要上级主管部门的充分信任和授权。瞭望智库能够取得创新突（下转15页）

（上接13页） 破，就与时任瞭望周刊社党委书记、总编辑姬斌的支持密不可分。

二是智库产品线的研发与运营。没有产品，就不可能

有智库机理的形成。产品线的研发可以先从内部研讨会起步，逐步发展成为公开论坛、课题承接、项目咨询、数据产品运营等。如果所在部门有相应的权威性，则考虑研发内部报送产品。

三是对原有新闻类产品的升级迭代。传播能力是媒

体型智库的重要能力，随着智库产品线的形成，可对原有纸媒进行改版升级，突出其权威性和研究属性。在互联网端口，一般不建议自搞APP，但需要对网站功能进行更新，并且重点打造有行业影响力的官方微信、官方微博。

四是要建设有实用价值的数据库，形成数据资产的 累积机制。每家媒体的形态和资源不同，数据库的建设

不尽相同，但较为普遍的规律是结合移动采编技术平台，建设有自身特点的权威专家库、文献资料数据库、稿件数据库等，并且可以实现与专家、读者在移动场景下的交互。

五是升级和完善制度体系。以推进采编经营“两分

开、两加强”为逻辑基础，对原有的人力与薪酬、财务流程、采编流程、课题研究、考核激励、“三重一大”决策、日常接待、采购、合同审批与管理、用车等各项制度进行全面升级完善，制度要规范，避免出现程序性错误，防止内部腐败，又要起到正向激励的作用，引导形成“有为文化”。