传统电视业 “养生”之道（三）

传统广电需要以建设智慧平台为组织目标，构建融政务、商务和服务为一体，连接人、信息、资金和物质的数字化网络化智能化平台。

哈佛大学商学院著名的商业管理教授、创新大师克雷顿·克里斯滕森提出了“颠覆式技术”概念，以此为基础创立了“颠覆式创新”理论。习总书记也在多个场合提到了我国需要颠覆性技术创新，按照总书记的要求，参考克里斯滕森教授的理论，我们的传统媒体行业亟需这种颠覆式创新，在这个大潮中，要么主动颠覆式创新，要么被动式被颠覆。应该说，没有折中方案供选择。传统电视业改革进入深水区，思路需要高层次，战略需要高水平，战术需要高精度，操作需要高可行，结果需要高效益。

今年我国传统广电业中最大的新闻莫过于中央广播电视总台的组建，从中央广播电视总台的三定方案看，再也没有按照媒体类型设立二级机构，即原有的央视、央广、国广都不是二级机构了，取而代之的是各个内容事业和相关事业部。可以看出这次组织重构既彻底又符合全媒体发展的规律。

总台组建后，地方也开始了深层次的组织结构的调整。今年7月，湖南广播影视集团、潇影集团、网控集团正式整合，组成新的湖南广播影视集团。其目标是“做实一个集团，即湖南广播影视集团；做优两个上市公司，即芒果超媒和电广传媒；做强四大业务板块”，即以湖南卫视为核心的传统媒体板块、以芒果TV为主平台的新媒体板块、以有线网络为支撑的移动板块、以基金为平台的资本运作板块。可见从中央到地方，此番深化广播电视传统媒体改革的决心和动作都很大，很彻底。这种组织结构的重构是前所未有的，更反映出了传统媒体组织重构，即机制体制改革的加速度。

所谓组织重构就是机制体制改革的一种工具，是一种重新选择，并以此创造新的发展机会。传统广播电视台的组织重构就是通过组织设计、项目事业设计和团队结构设计等来实现真正的全媒体组织建设的目标，并在此基础上构建可持续发展的全新生态系统。这里面涉及人力资源的配置、事业项目结构的设置和组织文化的建构。

对传统媒体，包括传统电视业而言，组织重构中 应该有几个基本的原则和做法。首先是不以媒介形态设置组织，媒体二级组织的设立可以按照面向未来的事业布局和项目规划，特别是用户需要来进行。整个媒体是一个全媒体平台，内部机构则是一个个垂直细分、满足差异化分众化用户场景需求的事业部或项目部，在这个事业部中实现内容生产、技术呈现、渠道传播、消费体验等各个流程的打通与连接。

其次，不以单一业态配置人力资源，而以跨界业态配置人力资源。所谓业态就是指一个机构的运营形态与效能。对传统媒体来说，就是内容换取广告这种单一业态。而全媒体的组织重构一定是要将资源配置到多元业态和效能高的业态中去。今年7月，湖南广电的快乐购重大资产重组成功，将芒果TV、快乐购、芒果互娱、天娱传媒、芒果影视、芒果娱乐等6家企业共同打包上市，组建“芒果超媒”，实现了多业态分布。对媒体来说，全业态布局是未来必由之路，它包括广告、版权、用户、资本4个主要运营形态和价值效能。

第三，不以媒体构建组织文化，而以智慧平台创新组织文化，进而构建基于智慧平台的生态系统。11月，国家广播电视总局印发了《关于促进智慧广电发展的指导意见》。文件指出，“以推进广播电视高质量发展为主线，以深化广播电视与新一代信息技术融合创新为重点，推动广播电视从数字化网络化向智慧化发展，推动广播电视又一轮重大技术革新与转型升级，从功能业务型向创新服务型转变，开发新业态、提供新服务、激发新动能、引导新供给、拉动新消费，为数字中国、智慧城市、乡村振兴和数字经济发展提供有力支撑，让广电业务在新时代获得新拓展，提供新动能。”其中数字化、网络化、智能化是关键，为国家战略如数字中国、乡村振兴等提供支撑是未来存在的必要和希望。国家发展和社会进步需要4个核心资源，即物质、信息、资金和人。传统广电需要以建设智慧平台为组织目标，构建融政务、商务和服务为一体，连接人、信息、资金和物质的数字化网络化智能化平台，完全连接，创造价值。对广电人来说，这个任务当仁不让。