媒体融合趋势下电视产业升级的路径探讨

Media - - Content - / 龙睿 吴旭云 李明

2018年6月,国家广电总局发布的《2017年全国广播电视行业统计公报》显示,2017年全国广播电视实际创收收入为4841.76亿元,比2016年同比增长12.02%。虽然2017年全国广播电视服务业实际创收收入实现大幅增长,但依旧危机重重。据CSM媒介研究数据显示,自2012年起,我国电视人均收视时长一直处于下滑态势,截至2017年上半年,电视平均收视时长下降为144分钟,且到达率仅为57.1%,相比2012年下降了11.3个百分点,电视受众分流问题越来越严重。截至2017年6月底,我国在线视频用户人数高达8.2亿人,并同时以23%的增速持续扩大。可见,视频网站崛起和受众移动分流,正在日益倒逼电视媒体产业的创新转型,尤其是以“互联网+电视”为核心的电视融媒体产业竞争格局初步形成,以及以跨界经营为重点的市场竞争成为常态,如何整合优势资源,采取有效措施推动电视媒体产业升级,拓展电视媒体生存发展空间,已经成为业内外需要深入思考与研究的课题。

优化产业结构,调整产业布局

融媒体时代,电视媒体产业结 构已经发生了巨大变化,传统单向的内容提供商——电视台——受众产业链正在向平台化、生态化视频产业转变,如图1所示。随着宽带支撑能力的提高,以及智能移动终端的广泛应用,许多网络公司、内容提供商、终端服务商等电视媒体产业链构成主体,都能够利用信息技术直接向受众提供相关视频服务,最终促使当前电视视频服务出现了立体生态化变化。而这种产业结构可称之为OTT服务,就是通过利用信息技术绕过传统媒体和平台,直接向用户提供视频服务的产业形态。

从图1所描绘的生态化产业结构看,面对全新的产业变迁,传统电视媒体必须及时转变战略思路,积极构建属于自己的生态系统,以推动产业价值的重聚与生发,具体来说:第一,电视台可图1 生态化视频产业结构 利用视频网站或自媒体平台直接向受众提供视频服务;第二,电视台可通过与第三方互联网公司的合作或自主研发,打造符合自身实际的网络机顶盒,对视频内容服务和电子商务应用进行集中推广;第三,电视台要充分发挥内容牌照优势,向电视终端制造领域进行业务拓展,并通过多种合作方式向受众直接提供视频服务;第四,在全新的产业格局下,许多平台服务商开始在电视媒体产业链中发挥重要作用,这就需要电视台进一步加强与上下游的合作,积极建构以自身为中心的生态化战略局面,并将平台

服务商的大数据服务纳入自身产业布局中。

目前,以阿里巴巴为代表的许多互联网公司,都在积极探索视频平台化、生态化运作,而这种产业系统对传统电视媒体来讲既是重大挑战,也是难得机遇。电视媒体要尽快布局,优化产业结构,构建立体化产业链,成立专门的组织机构开展上游内容运作、业务平台重构、下游终端制造等,与互联网公司进行全面合作,通过不同的资本运作方式,对产业链各个环节进行全面布局,进而加快完成电视媒体产业生态化结构的调整,推动智能电视媒体的建设发展。

加强台企联动,打造市场主体

电视媒体在改革发展中,必须要厘清产权归属关系,明确集团与子公司之间的管理权限,加强资源整合优化,推进台企一体化运营,避免出现无序管理的不利局面。电视媒体要积极探索企业化管理改革,加强电视台与传媒集团之间在人员、技术、体制等维度的整合,尽快实现资源集约和统一,充分释放冗余生产力,打造具有核心竞争优势的市场主体。

第一,电视媒体要构建完善的财务管理体系,实施现代化财务管理模式,明确利润导向,加强成本管控,不仅要实现统一预算,而且要做好分类核算。第二,打造合格的市场主体,需要构建相应的创新激励体系,根据现代企业的人事管理体制和分配制度实施改革,全面调动媒体内部人员的积极性,激发电视媒体创新的活力。第三,做好试点工作,以地方卫视为龙头,拉动整个广电产业的发展,集中优势力量发展卫视,培育整合广电集团的核心竞争力。第四,构建电视媒体产业发展多元化格局,全 面参与市场竞争,做大做强电视媒体企业,加快推进竞争主体市场化改革。

总而言之,电视媒体要做好体制改革的顶层设计,积极推行资本运作,提高投融资能力,利用互联网思维打造生态化、立体化电视媒体企业,并根据现代化企业管理模式布局未来战略走向。当然,电视媒体要结合自身实际,选择最佳的体制机制实施改革,如湖北广电在电视媒体集团之下针对不同的垂直领域开展制播分离改革,还有河南大象融媒体集团推行了区域化整合等。因此,对于广大地方电视台来讲,在内部体制的升级转型过程中,要结合发展实际进行灵活的、科学的顶层设计,充分学习借鉴其他电视媒体的成功经验,找到符合自身实际的最佳改革模式,并最大程度争取到政府倾向性支持,培育全新的市场化电视传媒集团。

试水跨界经营,实现多维整合

电视媒体的跨界经营,主要包括跨媒体、跨地域和跨行业“三跨”经营,其中跨媒体和跨地域经营能够有效消除电视媒体横向整合的障碍,而跨行业经营能够打破电视媒体产业的垄断局面,促使其参与更为广阔的产业市场循环中,以拓展自身生存发展空间。

产业化时代的电视媒体更多的扮演着商品角色,其不单单是视频信息的传播平台,而且是汇聚各类资源的整合平台。这就决定了电视媒体在产业升级的道路上,必须灵活选择市场经营模式,以达成经营效益的最大化目标。随着行业竞争激烈程度的不断提高,会有越来越多的产业要素和市场要素参与进来,其中不仅包括与电视媒体密切联系的产业,如音像出 版、大型商演、节目经营等,而且包括与电视媒体产业不存在直接逻辑关系的行业,如制造业、餐饮业、服装业等。因此,当前最可行的方式就是电视媒体产业依托自身专业优势和受众基础,向其他行业注资,通过对资金、技术、人才、市场等要素的有效整合,构建多元化经营体系。

目前,电视媒体的跨界经营方式,主要包括四种,即媒体购物、台网联动、节目附加产业、频道全产业链,如央视的销售网络、信息网络基本覆盖了全球;湖南电视台凭借自身的品牌优势,在旅游业、房地产业等领域进行了业务探索;河北电视台抓住京津冀一体化发展、雄安新区战略部署、北京冬奥会等重大契机,积极引入资金、技术和人才,全面布局集影视生产、线上购物、旅游休闲等为一体的“传媒+”产业格局,取得了非常显著的成效。因此,电视媒体要结合自身实际,找准跨界经营的切入点,灵活选择经营方式,将自身优势最大限转化为经济效益。

加强人才培养,提供核心驱动

电视媒体产业要想实现全面升级与转型,就必须加强人才培养,这是决定最终成败的最关键因素之一。随着媒体产业化发展的加快,无论是融媒体中心建设,还是优质IP内容开发,或者是电视媒体工作流程优化,都离不开具备互联网思维的新媒体人才作根本支撑,融合型管理人才、业务运营人才、技术人才等,都是电视媒体产业升级的核心驱动要素。

第一,电视媒体要加强人事机制改革。在电视媒体的人事改革实践中,必须要打破传统理念和体制的束

缚,要通过智力借入、人才派遣等有效途径积极引入体制外的优秀人才,拓展人才合作渠道,打造人才共享体系,提高人才培养效能。第二,电视媒体要加强薪酬激励体制创新。要坚持公平公正原则,依托于实际能力和贡献,真正实现按效分配、多劳多得。对那些能力突出或做出重大贡献的人才,可通过分红、股权等方式,最大程度缩短体制内外的收入差距,为实现人才回流夯实基础。第三,电视媒体要注重内部培养与外部引进的结合。不仅要内部培养专业的电视媒体产业经营人才,将电视媒体核心竞争优势充分彰显出来,最大程度降低内容生产、政策导向等领域的风险,而且要从外部引入具有国际视野、市场敏锐度、企业思维的管理 人才,如职业经理人,打造专业的电视媒体运营团队,进一步完善人才结构。

电视媒体必须注重人才培养的作用,强化人才资本意识,不断完善人才培养和引入体系,充分激发电视媒体产业升级的内部活力。而对于人才的流失,不仅要考虑外部因素,而且要审视自身机制弊病,如过度的“制播分离”会造成内部人才资源的浪费,最终使其流向网络传媒机构,因此,电视媒体在扮演好渠道供应商的基础上,还要积极探索内容制造商的道路。打造高水平的人才团队,不仅能够有效解决电视媒体人才流动率高的问题,而且能够吸纳更多新鲜血液进来,进而形成人力资源良性流通的局面,为电视媒 体产业升级提供人才驱动。

结语

电视媒体产业经营模式不管如何改变,都要在追求经济效益最大化目标的基础上,将社会效益置于核心地位。在融媒体时代,电视台在做好主营业务的同时,要构建多元化经营体系,同时打造一支与之配套的高水平、创新能力强、善于管理、具有互联网思维的经营人才队伍。只有如此,才能充分释放电视媒体的产业优势,推动电视媒体产业顺利升级与转型。

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