●构建现代企业制度:一场围绕“人”的改革
作为三线建设时期的重点项目,从1958年落子四川,中国二重明年就将步入“花甲之年”,无论是开发新产品进军新兴市场,还是转向集制造、科研、贸易等为一身的整体供应商,对于新二重来说,一个新的生命周期才刚开始。
为重获新生,一场围绕“人”的改革势在必行。
记者了解到,截至2016年底,中国二重在岗职工人数已降至7000人以内,节约人力成本约60%,冗员问题得到有效缓解。而在危机重重的2013年,“1.3万余人”产生了高达13亿元的综合人力成本,大大超过了企业的承载范围,一时间,体制僵化、经营不善、效率低下等“老国企
“刚改制成功的时候,我们心里充满了不安,但是没想到改制后的沱牌会对我们这么好。这一年来收获了太多的惊喜和感动,特别是公司不仅给我们涨了工资,还给我们发放种种福利,捐资成立了员工互助基金……”一位基层员工的这一席肺腑之言,侧面体现了沱牌舍得集团改制的成功。
川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得是国内知名白酒企业,其在2016年成功完成改制。
几天前的6月30日,正是沱牌舍得改制、天洋控股集团入主一周年纪念日。沱牌舍得集团上下展开了一系列的庆祝活动。 病”也集中爆发。
根据国机集团制定的扭亏脱困总体实施方案,如果把债务重组比作“外科手术”,人员分流则是二重必须承受的“内科手术”。
经反复协商,职工可以选择提前退养、离岗休养,每月领取生活费,也可选择解除劳动合同,领到一笔按工龄计算的补偿金。作为二重万力公司车工二班的班长,龙小平属于留下的那部分,但他亲手带出的两个徒弟选择了离开。
同时,为稳定军心,留住核心技术人员,中国二重将过去的按身份、按级别的考核方式,改为区分管理、技术、操作三种岗位分条线单独考核,并评聘出2000
10余年改制路划上句号
对过去这一年的成绩,沱牌舍得集团董事长、天洋控股集团总裁周政总结道:“改制一年来,(沱牌舍得集团)实现营业收入、营业利润大幅增长,为射洪乃至整个四川经济发展作出贡献,为股东创造了价值。”
成功完成改制的2016年,沱牌舍得集团实现企稳回暖,一举扭转了自2012年以来经营连续下滑的局面。而沱牌舍得人、熟知企业的人士们更为喜悦,因为他们深知其改制不易,因为其改制已走了10多年。
如今,改制划上句号,再去详细剖析四川沱牌舍得集团“混改”运作模式,其改制成功的关键在于:以市场为导向,以 多名技术专家、操作“大拿”,给予岗位和工资上的倾斜,龙小平便是其中之一。
值得注意的是,除了对一线员工的优化配置,二重管理层的调整也在同步进行。目前,二重管理部门已从25个减少到了14个,中层以上干部较2013年减少20%,管理人员减少37%。
目前,改革的效果已经显现——中国二重产品废品率从2015年的1.26%下降到2016年的0.13%,合同完成率由50%提高到92% ,产品的边际利润水平由负数提高到14%。
无疑,人力资源优化是中国二重扭亏脱困中非常关键的一环,二重希望,用更严格高效的管理,杜绝“大锅饭”、调动 实现国资保值增值为目标,以保障职工合法权益、维护社会稳定为底线,实现了政府、企业、职工“多方共赢”,走出了一条国企“混改”的破局新路。
沱牌舍得集团的改制,引入了战略资本盘活存量资产,这也最大限度实现国有资产保值增值。
在霍伟东看来,民企最大优势就在管理效率方面,国企改革要规避国有资产流失风险,较好评估国有资产价值,操作中就要公平竞价,民资进去后可根据经营强化在效率管理等方面的优势,也可以保证国有资产的增值。
从地方国资全资控股到民企控股,沱牌舍得集团走出的改革路,实际也是 积极性,用市场化、现代化的方式提质增效,再造企业核心竞争力。
事实上,在选人用人方面,不少国企都开始尝试“现代企业”的招人办法。早前,四川长虹电子控股集团有限公司面向全球招聘总经理,这是其成立50多年来,首次市场化选聘总经理。
四川省社科院经济研究所所长蓝定香此前在接受采访时曾指出,“外来和尚”不见得比熟悉企业和国内政策的“内伙子”更适合企业的发展,“从国企改革的角度看,这次市场化选聘,在程序、形式、制度上完成了市场化选聘的全过程,其探索意义本身就很重要,值得鼓励。” 国有企业产权多元化的案例之一。
党的十八大以来,中央对发展混合所有制经济作出重大部署。
“混改”到底该怎么改,各地各企都在探索,四川近年也力推国有企业产权多元化。
五粮液集团作为四川大型国企,近年,集团在旗下二三级子集团、子公司中着力推进产权的多元化。
“产权多元化改革取得重大进展。”据介绍,截至目前,四川全省国企 962户省属一级及下属法人公司有39.5%转型为混合所有制企业,近两年新设立的二、三级国有企业实现产权多元化。