现代企业精细化财务成本管理的实施要点
刘 敏 大连半岛集团有限公司
摘 要：经济水平的提升，加剧了市场竞争的激烈程度。企业应掌握成本控制的精细化财务管理方法，以降低运营成本，提升经营利润。下文中，笔者将结合本人从事企业财务管理精细化成本控制的工作实践，总结现阶段国内企业在成本控制工作中的不足，提出应对解决的方案，总结成本控制的精细化财务管理要点。希望以此篇论文为同行业者提供借鉴与参考。
关键词：策略要点；成本控制；精细化财务管理；企业生产
精细化成本控制的财务管理策略，有利于节约生产与运营成本，避免财务预算精确性的降低，对资金数据进行全面、客观地分析与跟踪，灵活、迅速地整理与收集企业财务数据信息，确保企业利润收益的增长。下文中，笔者将结合本人从事企业财务管理精细化成本控制的工作实践，总结现阶段国内企业在成本控制工作中的不足，提出应对解决的方案，总结成本控制的精细化财务管理要点。希望以此篇论文为同行业者提供借鉴与参考。
一、企业成本控制财务管理工作中的不足与问题
1.精细化成本控制无法得到企业制度保障由于部分企业实施精细化成本控制的时间较短，尚未形成相应的管理机制，企业员工与领导还没有对精细化成本管理理论形成正确认识，也没有掌握精细化成本控制的方法与应用策略。一些企业在财务管理工作中仍然使用了粗放式的传统方法，忽视了成本控制与市场、产品之间的密切关系。精细化成本控制没有渗透到企业文化、工作机制当中，企业员工对于精细化成本管理认识不清、理解不够，降低了精细化成本控制的应用效果。2.缺少精细化成本控制的管理体系部分企业没有制定并执行精细化成本控制的管理体系，或者将成本控制归属于后勤工作、财务管理机制的一项功能，没有为精细化成本控制指定具体负责的部门及人员，造成精细化成本控制的存在漏洞与错误，执行效果不理想，监管责任不明确。具体说明，部分企业在对生产材料与产品的进出库、库存管理、采购管理分工不明、职能责任分配不清，在市场因素与变动的影响下，造成库存积压、原材料成本价格居高等问题，增加了企业的财务负担。
3.没有使用科学的精细化成本控制方法由于部分企业的管理意识落后，没有使用信息化的成本控制财务管理手段，没有建立信息化的财务管理系统，造成企业对财务数据无法随时跟踪、及时更新、准确掌控，影响了成本控制的灵敏度和应变度，降低了企业的盈利所得。4.企业财务核算与成本预算的水平不高一些企业的财务核算工作存在漏洞，无法将企业的负债金额、成本支出等情况，以财务核算的方式呈现出来。同时，在成本预算工作中，产生预算不精细、不全面、不规范和不科学等问题，严重影响了预算编制工作的正常开展。在人工操作的财务预算过程中，可能存在违法或者操作失误的问题，降低了成本控制的效率。
二、实施精细化成本控制的财务管理要点
1.引导企业员工树立科学的精细化成本控制意识精细化管理要从提高员工的参与意识着手，具体来讲，首先管理层要重视，在管理层的支持推动下，进行必要的宣传动员工
作，将全体员工都是成本管理责任人的理念从上到下逐级传达给所有部门、所有员工，要让员工明白成本管理不仅仅是财务人员的职责，良好的成本管理需要各个部门协同配合来完成，在此基础上，再将成本责任进行分解，具体落实到各部门、各班组、各岗位上，使各级员工都成为成本管理的参与者，针对责任人细化预算编制，落实责任主体，量化到部门，甚至个人，使各部门各员工对自己的责任负责，最后要结合激励机制，鼓励员工创新，实现技术革新和新产品新工艺研发，奖惩并举，充分调动员工的积极性。
2.实施对不可控成本与可控成本的差异化管理可控成本和不可控成本科学和合理的划分，是成本实现精细化管理的必要前提。站在空间视角，成本的可控性与企业管理权限和相应的管理层次之间具有较为紧密的内在关系，如:对于一些部门是不可控的成本，但对于其他部门就有可能是可控的成本，因此要尽量将所有成本细分，一一为其找到对应的责任部门，尽可能地将所有不可控的成本都转化成可控成本。站在时间视角，一个时期内的不可控成本实际上是另一个时期的可控成本，如:一般认为房屋设备相应的折旧费用是不可控成本，但在前期可行性研究论证阶段实际上是可控的，如果在进行项目上马决策前的设计时做好投资的控制，那么实际上项目投产后的绝大部分成本就已锁定，可以说，设计阶段的成本控制比投产之后的大多数成本控制措施都要好，效果更明显。在合理划分可控成本及不可控成本的基础上，再构建完善制度针对可控成本强化管理，必然能够达到事半功倍的效果。3.制定全过程的精细化成本管控机制（1）全员控制，成本控制属于系统性工程，需要不同部门以及不同班组的良好配合，将成本控制嵌入到所有工作环节中，这就需要企业能够对各部门职能、各班组作业等进行客观分析，制定出系统的控制方案，尤其需要将实际工作职责予以具体化，针对不同岗位设置具体职责标准，将成本管理责任真正地落实到企业各个岗位、工作环节和日常作业中。
（2）实施动态的精细化成本管控。在过去的成本控制工作中，事后分析和事后核算是成本控制的重心，不能够对企业财务情况实施动态、及时的跟踪，失去了发现问题、防范问题发生的最佳机会，成本控制工作具有滞后性。为了确保精细化成本控制的实时性与有效性，应按照年度、季度、月份、星期、日来布置成本管控的工作任务，实施不定期的抽查，对于发现的问题应及时纠正，提升成本控制的质量。
（3）确定精细化成本管控的工作目标与重点内容。对于热电器业而言，管损、吨标煤产汽量、供电标煤耗是精细化成本控制的工作指标、重点内容和敏感因素。如果蒸汽用量降低、用户数
量降低，则降低了供热的效果，增加了管损的几率，导致供热成本的增长。作为热电企业应加强对上述内容与指标的监控，优化设计供热方案，起到增加生产收益，降低管损几率的作用。4.构建精细化成本控制的财务管理机制在构建精细化成本控制财务管理机制的过程中，应确保精细化成本管控的全过程与多层级。
多层级的精细化成本控制机制是指，建立产供销的流程管控制度、差旅费和劳务费报销管理制度、采购审核与标准管理制度、设备器械的定期维修与养护制度、购销与存货的管理制度，等等。将上述工作内容分配给具体的部门及负责人，确保职责明确、权责清晰，定期将相关数据信息汇总分析，保证精细化成本控制的有效性。实现企业人力资源的科学配置，制定工作绩效评估与考核奖惩管理制度，起到对精细化成本控制的监督作用。
全过程的精细化成本管理机制，包括：原材料采购过程中，加强对采购渠道的审核与甄别，综合考量原材料价格、性能与质量、规格等要素；生产制造过程中，加强对器械设备的管理与维护，制定定期养护及检测工作机制，尽可能延长器械设备的使用年限，维护设备的良好性能，降低生产成本；在企业的各层级管理部门中，建立相应的精细化成本控制组织，加强对企业成本的科学管控；在采用质量成本分析、边际贡献分析、杜邦分析等成本控制方法的同时，构建完善的成本控制与审核机制，从企业的日常工作、生产实践中发现关于成本控制的问题，提出应对、防范与解决的成本管控方案。
精细化成本控制的财务管理机制建立与执行，还需要企业员工树立正确的成本管控理念，对精细化成本控制相关理论与方法有科学的认识、清晰的理解，在企业中形成成本管控的工作氛围，将成本控制工作融入到企业生产活动与运营管理的每个环节、每个阶段当中，融入到企业的规章制度与规范守则中。
三、结束语
综上所述，国内经济水平的不断增长，全球经济市场的加速融合，一方面为企业生产经营提供了大量的机遇，另一方面增加了企业之间竞争的激烈程度。为了让本企业在竞争中赢得优势，持续提升企业的生产收益和科技水平、创新能力，应采用精细化成本控制的财务管理策略，结合企业的现实情况与发展需求，构建全过程、多层次的精细化成本控制机制，建立对应的人力资源管理、绩效评估与考核机制，帮助企业员工树立科学的精细化成本控制意识，促进企业稳定、可持续发展。
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