浅析构建创新型企业组织结构运行模式
焦 阳 中国电子科技集团公司第十研究所
摘 要：面对市场激烈的竞争和科学技术的迅猛发展，企业需要不断革新内部管理，焕发出活力去谋求发展，要让企业保持创造力，成为创新型组织，这对于每一个谋求发展的科技研发类企业都是长期需要研究和实践的工作。组织创新能力的提升和创新行为的形成，首当其冲是组织运行模式的改变，让人才愿意去创新、值得去创新，才能建立企业的创新基因。本文从组织架构设计角度，阐述运行模式的建立思路和方式，通过运行模式的改变激活组织的创新能力，对企业组织结构变革提供借鉴参考。
关键词：创新；组织结构；运行模式
一、引言
创新是科技研发类企业保持核心竞争力的不竭动力，组织的创新能力建设作为战略目标关乎组织未来的发展。对于科技研发类组织来说，必须拥有源源不断的创新和变革才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
目前很多科技研发类组织仍然在沿用传统直线型、职能型等传统组织运行模式，这种冗长的组织链条和行政管理风格严重制约了科技研发类组织的创新能力发展，研究如何通过组织的运行模式改革促进组织创新能力的提升尤为迫切。
二、制约科技研发类组织创新能力发展的因素分析
本章分析影响科技研发类组织创新能力提升的因素，并结合实际情况分析得出制约创新能力发展的原因。1.影响因素分析
（1）政府政策法规各级政府通常会制定政策、法律和法规，对企业的创新活动进行激励和保护，同时也起到引导和调控的作用，主要政策包括人才政策、融资政策、税收政策、土地政策等。政府出台的各类关于创新的法律法规是否真正惠及组织、是否执行到位是影响组织创新能力发展的重要因素之一。（2）获取创新资金的渠道与资金投入力度组织主要通过企业自筹、市场融资、政策支持等方式获得投入创新活动中的资金，因此，组织获得资金渠道的多与少、资金成本的高与低是影响组织创新投入的关键因素。因此需要构建多方式的资金来源，从外部市场上、政府创新政策上、国家创新投入上以及企业内部投入上寻找资金来投入创新活动。（3）人力资源队伍质量及管理水平一个组织的创新能力根本还是看人才队伍是否能支撑。与创新工作相关的关键人员包括研发团队、高级技术人员、管理层等，其决策水平、专业水平、创新意识决定是决定组织创新能力
的关键之一。企业创新各环节人员的工作积极性、创新欲望、工作态度是创新活动正常进行和顺利实现创新目标的重要保证。（4）组织规模组织规模健全的公司，在管理制度和创新项目管理方面更加成熟，其配套制度构架完善，在组织遭遇创新中的风险时能更好更快地抵御这些风险带来的负面影响，故企业规模越健全企业自主创新能力越强。同时，组织的运行管理水平，即组织战略设计是否合理、组织管理模式是否先进、创新激励机制等能否有效支持组织创新，都是影响组织创新能力的显著要素。2.制约原因分析
（1）组织结构僵化纵观许多组织，其组织结构仍然沿用的是官僚制的传统组织结构，行政管理部门众多，管理纵向链条较长，部门间责任不清、多头管理等问题并存，从而导致组织信息传递慢、管理效率低，这种形态的组织结构难以有效开展协同创新，是造成科研投入产出效率不高的一个重要原因。
（2）运行模式效率低组织面对的内外部环境在发展变化，组织变革对于组织的架构和运行模式的变化甚少改变，一方面是对于过往成功经验形成依赖思维和行为惯性，不愿打破自己的过往路线，对于成功的舒适区有天然的倾向，另一方面组织模式的变革需要系统的思考和判断，并针对性、有步骤、成系统地改变，这对组织管理者存在风险和挑战，缺乏可借鉴的经验和方案，造成组织模式畏惧改变，运行的模式会滞后于组织发展需要，运行的效率降低。
三、基于组织创新能力要求的典型组织运行模式分析
虽然创新能力的发展与提升困难重重，但是依然有很多组织在创新提升方面做了许多有益的尝试，取得了积极的效果，本章选择其中的一些典型案例分析其特征，为开展组织创新能力
提升的尝试提供参考。
1.DARPA 模式
1958年，美国在艾森豪威尔牵头下成立美国国防部预先研究计划局（DARPA），旨在帮助美国在技术创新上实现颠覆性突破，以保证美国能够继续维持全球科技领先者的地位，因此，该机构主要是对高风险、高价值、高收益的创新项目进行支持。该组织在战略定位、组织管理等方面都与当时一般的同类行政型机构完全不同，其突出特点是：其一，组织架构精简，营造了宽松自由的创新环境；其二，人才引进多样化，组建了多元背景的创新团队；其三，公私部门融合度高，建立了高效的创新机构运行机制；其四，内部结构灵活自主，有助于创新成果的出现与扩散。以上组织特点对于我们思考创新能力提升路径有一定的借鉴意义。2.事业部制
1933 年松下幸之助在松下电器实施了“事业部制”，它是松下电器经营的根本，与“终身雇佣制”、“年功序列制”两项管理制度并列成为松下电器成功的三大法宝之一。事业部制的核心思想是“彻底贯彻自主责任经营”，具体的设计思路为在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场（客户）形成事业部。每个事业部独立经营自己的市场，有独立的自主经营决策权和运营权，能够完成从设计到生产到销售的一体化经营过程。事业部没有独立法人资格，但自负盈亏，独立核算。这种组织模式极大地调动了管理者和员工的工作积极性，激发了各个事业部成员为各自事业部的发展、个人的发展而不断创新的动力。3.阿米巴模式沿着松下“事业部制”构建的思想走下去，稻盛和夫先生提出了阿米巴经营模式，稻盛和夫通过运营阿米巴经营模式将其亲手创办的京瓷公司、KDDI 公司带进了世界 500 强，并奇迹般地将日本航空公司扭亏为盈。阿米巴经营模式是将整个企业分为了数个被称为阿米巴的小群体，每个阿米巴小群体都可以决定自身的发展方向及目标并拥有决策权，每个群体都要承担其对应的责任。阿米巴成本管理运用的是售价还原成本法，通过产品在市场上的售价倒推出产品的成本，接着将成本分解到设计、生产、销售每一个环节，因此，员工为了追求自己的收益最大化，必须对每个工作环节的成本管控工作高度负责，且积极思考如何通过工作方法、工作模式的创新提高自己的总体收益率，这无疑极大地激发了员工工作的积极性和创造性。
4.平台组织
势。平台组织这一词汇由希伯拉在对意大利 Olivetti 公司研究的基础上提出，指能在新兴商业机遇和挑战中建立灵活的资源、惯例和结构组合的组织形式，平台组织连接两边或多边（人才、资源、市场机会）并创造价值。平台组织对比传统组织而言，在控制管理成本、资源聚合、放权管理、高效决策、环境适应性等方面都有明显的优势。平台型组织是现代企业组织为了适应互联网背景下新型市场形态而产生的新型组织形态，它能极大程度地刺激员工为了满足客户需求而不断追求创新的思想和行为。
5.小结通过以上典型模式的介绍，我们不难看出，组织结构扁平化、借助互联网技术实现平台资源聚合、组织运行分权管理是创新能力提升要求下组织运行模式改革的必然选择。这种组织运行模式优势非常明显：信息传递迅速、组织机构灵活、对于市场的敏感度高、员工创新动力充足。层上针对不同发展阶段和背景，在业务执行层采取灵活的组织模式应对不同业务的发展需要，提升组织的运行效率和竞争力。
2.优化组织运营传统组织结构虽然能较为快速的聚集资源，但是也造成了部门分割条块化、横向协同效率较低、开放共享差的问题，阻碍了组织创新能力的提升。因此，为满足研究型组织创新核心能力打造，应首先调整运营的顶层结构和管理模式，确保组织的稳定和创新兼顾，并自身形成可以灵活调整的机制和活力。（1）建立战略规划运行机制并明确创新战略目标与方向研究型组织在进行研发时必须明确创新的方向，同时须根据自身的实际情况选择适合自己的创新发展模式，发展的前提是明确目标，而目标的制定需要一套方法和机制来保证，消除“指令型、行政型”目标建立的弊端。这里可以设立战略规划的专项管理组织或管理委员会，牵头组织开展战略规划的制定，明确希望达成的目标和相关要求，形成规划目标后，由具体业务承接部门形成工作计划，明确步骤去探索和创新，同时战略规划要抓落地，需要形成规划的管理机制，建立起固定周期的规划滚动修编模式，让规划贴近实际和指导工作推进，并且规划形成的方向和愿景，需联动工作计划、资源配套、绩效考核等来推进落地，执行中瞄准规划的目标可以不断修正和优化，并且在固定周期内迭代规划修编，形成闭环的规划管理运行机制，这能让组织明确要什么，不断产生内在动力变革自身去达成目标，提升组织创新的能力。
（2）建立支撑组织变革的组织架构面对不同业务形态，组织既要变革以更好地适应需要，也要保证组织结构的稳定发展和可持续性，避免变革带来的冲击和影响。组织运行模式可以随业务形态改变调整，但组织基本架构需稳固，架构可控制在三个层级，即战略决策层、保障层和业务层。战略决策层负责制定创新战略和发展规划，开展政策研究和宏观环境研究，可设立企业相关委员会和总经理办公室统一管控。保障层包括供应链、物业管理、信息服务等公共管理部门，服务于企业的日常运行，支撑企业业务层的活动。业务层则是组织创新的关键层级，无论业务技术、流程、管理、模式等等创新活动的产生均在这一层，为灵活应对发展需要进行组织变革提供了可操作性。这种不同使命要求的组织架构兼顾组织的稳固和变革的灵活，为组织创新提供了可行性。3.构建柔性的组织运行模式对于组织管理而言，有了规划和目标和组织运行的支撑保
障，就可以研究不同背景和需要下的组织运行模式了。前面第3章节已对比分析了典型组织发展运行模式，结合已有运行模式，在创新型组织结构中，根据需要进行柔性配置和调整，以契合不同业务形态需求，并且多种运行模式的并存能适应同一时期不同的发展需求。整体来看，运行模式越来越趋向于扁平化，利于反应快速和决策高效。
在传统的行政职能型的模式上，根据不同业务领域，采取“事业部制”的运行模式较为常见，在事业部内部，又依据不同产品特点和细分市场方向，采取“产品线”运行模式或“阿米巴”模式的组织结构，进一步聚焦市场和财务成功，释放人员的创造力，促进精细化发展和创新探索。企业整体上还可以推进“平台+”的组织模式，作为对业务扩展的探索机制，也定位创新创业的孵化器，面对重点项目或重大市场还可以采用“专项办”的组织模式，短时期聚焦不同背景的人才，聚焦投入，专项开展业务创新，直接向高层汇报。当探索或专项推进成熟后可以纳入“事业部制”或“产品线”模式管理，从而在同一时期采取柔性的运行模式发展业务，形成不同的目标和导向，激发出组织的活力和创造力。
在采取不同运行模式的同时，还应兼顾共享共建和专业化分工，这样利于资源统筹，也利于企业整体创新能力的打造。共享共建在组织运行模式上可以采取统一的部门牵头管理，实施在各个业务单元，共同打造出共用的创新产品和技术，分享借鉴创新思维和管理模式，最大限度盘活组织资源；而专业化分工建设，则是培育专业化能力，建立业内领先的专业化能力，同时统筹资源避免重复建设，如产品中使用到的通用模块、大数据平台等，由专业团队不断创新、做精做强，提升企业一体化管控水平。
五、实践和演进
本章将结合前文提到的运行模式设计内容，以海尔企业为例，研究其在组织运行模式创新上的具体做法，以期为研究型组织运行模式的实践提供参考。
1.海尔组织运行模式改革案例解析
海尔集团成立于 1984 年的大型企业，在 2012 年度全球最具创新力企业50强榜单中，海尔与苹果、谷歌等一起进入十强，排名第8位，其创新能力提升的机制值得研究与借鉴。
海尔在不同时期为了跟上市场快速变化的节奏，不断开展组织结构改革，进而确保组织运行机制能符合创新行为的要求。海尔至今已经历了 40 多轮组织结构再造，其组织结构过去的垂直型变得越来越扁平化和信息化。2006 年开始，海尔提出了无边界组织构建的思想，其组织结构再次经历重大变革，从传统的“正三角组织结构”变革为“倒三角组织结构”。2013 年开始，为了实现零库存下的即需即供商业模式，海尔的组织结构变革为“平台型组织”。这种改变核心是组织资源调动不再以领导为中心，而是以用户需求为中心，集团内部的 8万人就变成了 2000 多个自主经营体，每个经营体都有独立的用人权、分配权、决策权。在这个平台组织中，只存在三种类型的人，即小微成员、平台主、领域主，每个人或者经营体都要成为这个网状组织中的一个节点，如果在网状组织中找不到自己的节点，就将面临淘汰。海尔与这些自主经营体之间实行的是动态合伙制，优胜劣汰，极大地调动了全体员工的积极性和创新能力。
六、结束语
通过上述研究可以看到，当今社会任何企业面临的市场竞争与客户要求都在不断提高，企业想方设法满足市场和客户需求是组织创新的源动力。不断调整组织模式适应市场和客户是对组织提出的必然要求，根据不同发展阶段，需要设计与组织战略目标相匹配的运行模式，组织运行模式变革是组织创新能力提升的必然选择。
参考文献：
[1]沈梓鑫.美国的颠覆性技术创新:基于创新型组织模式研究[J].福建师范大学学报(哲学社会科学版)，2020(1)：91-94.
[2]董伟.阿米巴经营模式的文献评述及展望.广西质量监督导报[J].2019(11):125-126.
[3]白景坤,张贞贞,薛刘洋.互联网情境下基于平台的企业创新组织机制研究———以韩都衣舍为例[J].中国软科学，2019(21):182-187.
[4]王凤彬,王骁鹏,张驰.超模块平台组织结构与客制化创业支持———基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究[J].管理世界,2019 (2):121-150.
作者简介：焦阳(1981.12- ) ，男，四川省都江堰市人，硕士，工程师，研究方向:组织管理、经营管理