组织环境对员工的工作行为有着重要影响,而管理组织环境的有效途径之一,就是培养与引导员工在个人价值观与组织价值观之间建立联系

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才,并配置相应的资源对他们加以培养,帮助他们成长为企业的中流砥柱。另外,一些企业还将胜任力评估作为绩效考核的一部分,其结果影响员工的薪酬水平与奖金分配。当胜任力评估中包含了诸如人格特质等较深层次且不易改变的因素时,它就不适合在这种情景中使用。企业如果希望物质奖励充分发挥激励作用,就必须将之与可改变、易改变的因素相连,因为只有当员工明确了解改善短板的途径,并且相信通过努力能够在一定时期内取得他们期望的效果,员工才有不断提升自我的意愿;如果员工意识到付出的努力与收效不成比例,这将会导致他们失去前进的动力。人格特质等因素与个人的家庭环境、成长背景、地域文化等有着非常紧密的联系,是极难在短期内加以改造的,因此用这类因素来决定物质奖励的分配是不合适的,不仅无法取得期望的效果,而且容易引导出截然相反的行为。

价值观评估结果的应用

价值观评估结果具有非常广泛的应用范围。首先,它可以与绩效评估结果相结合,共同应用 于薪酬、奖金和股权等长短期物质激励的分配上,这也是价值观评估在企业中最常见的使用方法之一。例如在阿里巴巴,价值观评估结果被分为四个等级:优秀(27-30分),良好(23-26分),合格(19-22分)以及不合格(0-18分),总分被判定为不合格,或者任意一项价值观的得分在1分以下的员工将无法参与当年的绩效考核和奖金分配;对高管团队来说,如果价值观评价不合格,也将取消当年的奖金分配资格。其次,价值观评估结果可以应用于人员的招聘过程。在新员工招聘过程中加入价值观的评估,可以在源头上将选人不当而对组织产生的消极影响降到最低,保证加入企业的新成员在思想层面与组织保持一致,降低管理成本。例如:宝洁公司专门为面试者设计了一套成功驱动力问卷,共67道题目,分别从团队合作、领导力、价值观等方面对候选人进行考察。在其招聘流程中,候选人首先需要在网申环节接受成功驱动力评估,只有结果合格的候选人才能进入面试环节,参加进一步的筛选。再者,价值观评估结果还可以应用于后备人才的选拔以及职位晋升。通过对价值观评估结

图 东方IC

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