宋志平的“四场战役”

他唤醒过北新建材,唤醒过中国建材,唤醒过国药,他也想唤醒那些迷途的­上市公司。

Talents - - Business Influence |影响力|央企老兵系列访谈 - 文|本刊记者谢泽锋混合必­须要实现双赢,要变革必须端出“牛肉”来。

双料央企董事长、双料世界500强(中国建材集团、国药集团)董事长、双会长(中国上市公司协会、中国企业改革与发展研­究会)“、双料学者”(清华经管学院和北大光­华学院的实践教授)……当这些标签贴在一个人­身上,足以证明他对央企市场­化改革乃至中国企业界­管理实践的重要性。

从 1979 年 9月到 2019 年 11月,宋志平在央企整整干了­40年,回顾这40年,可以说他大致经历了“四场战役”——北京新型建材总厂改革、北

新建材上市;中国建材集团脱胎换骨,从亏损到盈利;国药重组、H股上市;两材合并。

他的身份不断切换,但不变的是他的苦口婆­心和坚韧不拔,宋志平称自己是“啼血的杜鹃”。做企业,他向员工讲市场,谈竞争,促改革;担任中国上市公司协会­会长,他向上市公司董事长讲­初心,讲规则,谈高质量发展……

他唤醒过北新建材,唤醒过中国建材,唤醒过国药,此刻的他也希望唤醒那­些误入迷途的上市公司。在接受《英才》记者专访时,宋志平说道:只要有需要,我就会像杜鹃鸟一样,一直叫个不停。

这位央企老兵退而不休,永不言弃,在他的人生新征程中,继续扮演着“关键先生”。

北新建材的起死回生

1993 年 1月,年仅36岁的宋志平走­马上任北京新型建筑材­料总厂厂长,然而他面临的却是资金­链紧张的局面。上世纪90年代末期,许多国有企业刚从体制­中走出来,在激烈的市场竞争中连­吃败仗。

许多人对企业失望了,员工人心涣散、消极冷漠,宋志平意识到“老办法根本行不通”。

宋志平认为当务之急是­重新激发职工的热情,要点燃他们心中的“火”。有一次,宋志平抓住石膏板生产­线热烟炉点火契机,把火把扔了进去,之后看着周围的一群职­工说,只要大家心中有“火”,炉膛的火就能燃烧;但如果大家心中没“火”,炉膛里的火就会熄灭。

虽是短短的一番话,却引发了职工的强烈共­鸣。自此之后,在宋志平当厂长的十年­里,炉子里的火从来没灭过,宋志平说也是员工心中­的火,让他第一次看到机制的­力量。

次年,北新建材入选全国百户­现代企业制度试点单位,是国家建材局入选的唯­一企业。宋志平认为,打破现有体制、改制上市是北新建材重­获生机的道路。

“一方面可以获取发展的­资金,另一方面还能让员工持­股获益。”宋志平对《英才》记者表示“,当时北新建材留出了1­0%额度作为职工股,对员工来说是很大的激­励。”

为了确保股份公司的利­润,需要剥离550 名员工。宋志平心里很不是滋味,他决定,“绝不能把任何一名员工­丢在半路上。”于是,组织550 名员工分流、培训、再上岗。整个转岗过程很和谐,许多员工在新岗位上还­成为了岗位能手。

据报道,在一次职工座谈会上,职工说分不到房子,工资也很久没涨过了。宋志平反问,“房子的钥匙在谁手里呢?如果大家努力,企业有效益,一两栋宿舍楼算什么。”

之后,他提出了“工资年年涨,房子年年盖”的口号,并把这句话做成条幅,飘扬在厂区上空。在他当厂长10年间,盖了10多栋宿舍楼,厂里职工工资也比周边­企业高出不少。

如今的北新建材(000786.SZ)年度营业收入超过 130亿元,市值370亿,已经成为中国最大的绿­色建筑新材料集团、全球最大的石膏板产业­集团。

中国建材的华丽转身

宋志平在北新建材的成­功,让当时的中央大型企业­工委看到了这个年轻人­的潜力。

工作了 23 年后,宋志平在 2002 年 3 月被任

命为中新集团总经理。但这一次上调,却是一次“救火”。

当时的中新集团基本靠­北新建材“输血”,32亿元贷款全部逾期。

就在宋志平担任集团总­经理的就职演说会议上,办公室主任匆忙跑上主­席台,递给宋志平一张纸。“我一看,是银行冻结中新财产的­法院传票。”宋志平向《英才》记者坦言,“现实中的事,总是比戏剧里的更加精­彩。”

当时,宋志平第一次知道了什­么叫“叠封”,集团办公楼被几家债权­人通过法院查封,按先后顺序执行。

到中新集团的第一年,宋志平干了两件事情,第一件就是处理债务,进行债务重组;第二件事是思考未来,寻找生机。

到 2002 年 12月,宋志平用一年的时间解­决了集团的债务问题。但更重要的是,未来怎么办,怎样才能在市场中生存­下来?

通过战略研讨,集团一致认为要想做大­做强,必须退出普通装饰材料,深耕水泥大产业,同时带动新型建材产业。

次年4月,中新集团正式更名为中­国建材集团,并且开启了以水泥为主­的行业整合之路。

面对产能过剩、无序竞争和集中度低的­局面,中国建材担当起行业领­头羊角色。

新世纪之初,水泥行业群龙无首,恶性竞争,浙江尤甚,几乎所有水泥企业都亏­损。宋志平出面将占有浙江­市场半壁江山的四大企­业:三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥老­总邀请到西子湖畔的汪­庄,一起喝茶。

不同以往,宋志平特意端出了“三盘牛肉”待客。第一盘“牛肉”,就是公允价格,央企和民企之间公平交­易,共赢发展。第二盘“牛肉”,为民营企业保留30%的股权,过去企业沉浸在价格战, 100%的股权带来的是100% 的亏损;现在 30% 的股权带来的是30%的盈利。第三盘“牛肉”,将民企老总聘为职业经­理人。

正是因为这“三盘牛肉”,汪庄会谈顺利进行。据说,有人当即退掉了第二天­要去马来西亚签合资协­议的机票。汪庄会谈为中国建材的­后期整合打下了基础,成就了南方水泥。

按照合作共赢的思路,中国建材形成三层混合­的结构:第一层,上市公司中,中国建材股份等公司吸­纳大量社会资本;第二层,在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公­司等大型业务平台上,把民营企业的一部分股­份提上来交叉持股;第三层,在水泥厂层面的企业里,给原来所有者留30%左右的股权。

“三层混合”确保了集团战略决策的­主导地位,降低了资产负债率,更重要的是把市场机制­真正引入到央企内部。

宋志平向《英才》记者强调:混合必须要实现双赢,要变革必须端出“牛肉”来。可以说,中国建材用重组的方法­做“水泥大王”,“做了件既赚钱又值钱的­事情。”

国药集团大整合

2009 年 6月,宋志平被国务院国资委­安排出任国药集团董事­长,一人同时担任两家央企­董事长是很罕见的事情。

而这一次,他的任务是国药整合,国资委期望他能将中国­建材重组的思路用在国­药整合上。

当时,国药仅有300多亿收­入,如何吸引其他央企加入­是个大难题。而且,国资委的指导方针是自­愿原则,非行政干预。

“我一家一家上门去谈,本来人家是央企,重组后变成二级企业,凭什么进来?我只好一个一个做工作。”最终,在宋志平的不懈努力下,国药先后完成与中国生­物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公­司的“四合一”重组。

另外,宋志平领导中国医药集­团推进混改和上市,国药控股股份有限公司(01099.HK)于2009年9月在香­港上市。

此后,国药整合全国的医药分­销网络,将触角遍布全国。更值得一提的是,宋志平在国药原有产业­链的基础上增加了“健康”二字,即医药健康产业,为国药打开一个更广阔­的前景。

“国药用了5年时间,其实做了10 年的事。”宋志平对《英才》记者表示,“5年的时间,合并重组了四家央企,又进行了混改,在香港上市,进行医药流通分销的整­合。”

这一系列动作之后,国药逐渐从困局中走出,

“国药我去的时候是36­0 亿收入,2014年我离开的时­候达到了2500 亿,而 2019年更是达到4­900 亿”。

两材合并关键一战

两材合并被宋志平看作­自己央企生涯中最后的­一场战役,但也是最成功、最有意义的一场合并。

这场重组不仅改变了中­国建材行业格局,更是改变了世界建材行­业的格局。

原中国建材和原中国中­材分开经营16年,同质化竞争严重,合并起来并不容易。宋志平从接到任务到 2016年重组正式获­得批准,用了两年多的时间。

但“合”只是开始,此后,集团用了一个月完成了­总部层面人员的精减,用两个月完成了二级公­司的整合。

其实“,小两材”合并才是“两材”重组的重头戏,这两家公司就是原中国­建材和原中国中材在香­港的核心上市公司。

经过缜密的研究,计划以换股方式实施合­并,方案是原中材股份的1­股换原中国建材股份的­0.85 股。

选择这种合并方式是有­压力的。按照港交所的规定,合并由小股东表决,如果有超过股本10% 的股东不同意,合并方案就会被否决掉。在香港,类似合并的表决成功率­只有40%。

“中国建材股份的小股东­希望换股比率低一点,中材股份的小股东希望­换得高一点,所以里面存在一定的博­弈。”宋志平表示,但最后,这次换股获得空前成功,小股东赞成率是99.9%,股东大会这样的高票通­过率,可能是空前绝后的。

“2002年我刚到中国­建材,年销售收入才20亿,去年退下来的时候做到­3900 亿;国药我去的时候年销售­收入是360 亿,2014年我离开的时­候2500亿,去年做到了4900亿。”这些数字背后,是这位央企老兵不懈的­奉献和坚守。

宋志平开辟了一人同时­担任两家央企董事长的­先河,也是在央企任职长达1­8年的一把手。回顾在国企的40年,他总是在逆境中崛起,在危难中担当重任。现在,他再一次担当起重任,在中国上市公司协会、中国企业改革与发展研­究会出任会长,在国企讲台、在上市公司讲台、在大学商学院讲台,都能看到他不懈努力的­身影。

宋志平

Newspapers in Chinese (Simplified)

Newspapers from China

© PressReader. All rights reserved.