20%的核心员工创造80%的价值

The Fortune Times - - 目录 目录 - 编辑_麦楚琼

餐饮企业的竞争,不仅仅是资金和技术的竞争,更是一场“人力资本”的竞争。餐饮事业是“人的事业”,如何“高效培育合格的人才”,是餐饮业发展的核心基础工程。

GE公司前CEO杰克·韦尔奇推出一项人力资源政策:活力曲线。就是“2-7-1 法则”。他将公司的所有员工分成3类,把20%的绩效优秀员工定义为“A类员工”,把70% 的绩效中等员工定义为“B类员工”,把余下10%的绩效较差的员工定义为“C类员工”。

杰克·韦尔奇认为,用大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工,为他们加油喝彩,为中间70%的员工提供建议与培训,剩下10%的C类员工,必须要走人。

公司真正的价值创造者,并非是全体的员工,而是关键的20%核心人才,他们创造了公司80%的价值。任何一家餐饮企业,资源都是有限的,教育训练与人才培育的资源更为有限。所以大家需要运用“培育核心员工”的人才策略。运用二八法则,重点培养和保留“核心人才”,让他们成为“榜样”“标兵”,甚至成为“教练”,激发和带动更多的员工,不断 努力前行。这就是“层层复制法”,可加速人才的培养,推动整个团队绩效的提升与个人能力的提升,最终拉动整个公司业绩的增长。

谁是20%的核心人才?一般认为企业发展的不同阶段,核心人才的界定也有所不同。对餐饮连锁这一“终端决定成败”的业态,品牌发展初期,核心人才来自于门店一线的店长、督导及运营团队。品牌发展中期,核心人才的范围将扩大到公司终端的相关部门,如门店开发拓展部门、品牌行销部门、教育训练部门和产品研发部门等,这些部门都将是餐饮公司核心人才的关键岗位。

大家还可以运用几个原则来判断谁是核心人才,比如“为公司创造80%价值的人是谁? ”“对公司愿景价值观的认同的人是谁”以及“谁具有长期发展的潜质”“谁难以被替代”等来评估和界定核心人才。

核心人才培育有“输血”和“造血”两种方式。输血,就是从企业外部引进专业化与职业化的人才;造血,就是在企业内部运用一套系统化人才培育体系,高效培育企业所需的人才。

造血的方式培育人才,虽然周 期长,成本高,但如果企业建立起了一套“系统化且高效”的人才培育体系,就可以彻底解决企业人才发展的根本性问题。强大的餐饮品牌都有“人才培育体系或企业大学”,可以让普通且没有经验的员工透过完整的培训,成为优秀的餐饮管理人才。

人才培育体系(餐饮企业大学),通常由“培训系统”“运营系统”以及“人力资源”三个维度搭建起来。首先,培训系统将培育员工掌握“知识与技能”,即让员工掌握本岗位以及晋升到下一个岗位的工作能力。接着,运营系统要确保员工在日常工作中按标准与要求进行100%的执行。最后,人力资源运用绩效评估机制,遴选出优秀的20%核心人才,也就是运用“2-7-1 法则”进行人才的排序。

核心人才将进入“人才储备池”,随着公司和餐厅数量的不断发展,有新的岗位出现时,这些优秀人才将被优先晋升到新的岗位,让员工看到“未来”!

人才培育体系,是一个完整且相对系统化的闭环,它需要有“一支优秀的训练组织与团队”“一套完整的训练方法与工具”以及“闭环式追踪和奖励机制”。

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