我与任正非一起工作的疯狂日子

2005年3月，在我离开华为5年之后，任正非又一次托人带话给我“：任总说了，你要回来的话，可以做政府和使领馆的公关工作。”在 2005、2006年十分困难、失落的时候，我确曾闪现过这样的念头：要是在华为就好了。但仅仅是一闪念，我知道华为和任正非只能留在我的记忆里，永远怀念。

从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。

步步紧逼

1995 年 5月18日，我到华为报到，工号是1713。到华为的第一天，我这个不久前的四通副总裁被安排去生产车间实习，体现了华为的“从零开始”。实习三个月之 后，我被正式任命为莫贝克总经理。一个月后，华为电源事业部整体划归莫贝克，我的头衔又从总经理变为总裁。莫贝克电子技术股份有限公司成立于 1992 年，是华为与国内17 家省市电信管理局合办的一家控股子公司。注册资本为 8900 万元，其中华为名义上出资 5000 万元，17 家电信管理局共出资3900万元。这是一步险棋，因为投资莫贝克是有代价的，华为答应每年给投资者 33％的回报。尽管负担沉重，华为言必信、行必果，三年分红全部兑现。这是 任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。我接手时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。每年给股东的分红，莫贝克自己拿不出，只能靠华为的拨款。任正非最初给我的目标，是用两到三年的时间把莫贝克办成通信电源行业的“中国第一”。但是在1996 年 2月的一次干部会上，他在讲话中改变了原来的提法，说要把莫贝克做成“亚洲第一”。我问他，他却说：“我说过成为‘中国第一’

的话吗？”这就是任正非，这就是华为的风格，在你刚刚进入的时候就逼得你喘不过气来。1996年3月的一天，任正非给我写了一张条子，内容是：你们的库里还有多少二次电源材料？用完之后不要再做了，华为公司决定不再买莫贝克的二次电源了，因为价格太贵，我们决定买香港的、国外的，他们比你们便宜。看到这张条子，犹如当头一棒。俗话说，肥水不流外人田。不买莫贝克的二次电源，等于关闭了我们的销售市场。我刚来莫贝克给大家演讲时曾经讲过“华为就是我们的天然大客户，每年有三四千万销售额”，颇让员工们动容，现在这个大客户说飞就飞了，我怎么向大家交代？我有过去找任正非的念头，想说服他暂时不要这么做，但这种话几近哀求，岂是我李玉琢所为？我决定迎难而上。我跟大家说，华为的市场绝对不能丢失。现在要做的是：第一，我们要尽快研究，二次电源如何降低成本；第二，销 售部门必须尽快寻找到华为之外的二次电源市场；第三，主动找华为的采购部，把价格降到他们接受的程度。我们参照国外电源的价格，把二次电源的价格总体降了几乎一半。当我把降价后的价格表提交给任正非的时候，他问我：“你降了这么多，还能赚钱吗？”我说：“还行，还能赚一点点（我怕说多了他又让降价）。”他很感兴趣地问：“为什么还能赚？”我说：“有两点：第一，我们把二次电源做好了，从自己的车间推到华为的车间，就完成了销售。不需要额外付出成本，也没有市场费用和运输费用；第二，深圳有政策，本地企业之间供货不需要交增值税，叫‘地产地销’，挣得一元钱就是一元钱。”其实是我心里明白，华为的市场无论如何不能丢掉，否则人家会说连华为自己都不用，可见莫贝克的电源不是什么好东西。即使任正非让我再降价，我也可能忍痛接受。不过说实话，经过任正非这一折腾，一对比，连我自己也觉得产品价格贵。于 是，我要求开发方面，电源的质量水平半点不能降，但电路设计、材料成本必须大降。一波未平一波又起。没出一个月，任正非又提出了另外一个更加刺激我的要求。1996 年 4月，任正非找到我说：“李玉琢，你们这些干部员工，除了50人是莫贝克自己开工资，其他 90人，包括你在内，都在华为拿工资，这不合适吧？你们所有的人都应该由莫贝克自己开工资。”听完他的话，我大吃一惊。想当初，他动员这些人到莫贝克来的时候，当着大家的面信誓旦旦地说：你们去莫贝克是创业，有人担心待遇会降低，我保证，你们的待遇三年不变。现在仅仅过了九个月，怎么就要反悔了？我问：“任总，你不是说过调到莫贝克的人待遇三年不变吗？”任正非回答：“我说三年不变是指工资标准不降低，可不是说由华为开支三年。你们作为一个独立的公司应当有能力养活自己的员工。”一种被欺骗的感觉涌上心头，但他的这个说法的确是对的。瞬间我的豪气上来了，硬邦邦的话脱口而出：“好，从5月份之后我们自己开工资！”谁知任正非还不依不饶：“不是从5月份之后，从今年1月份开始，所有我替你发的工资你都要给我退回来。”从1996年5月开始，莫贝克就自己开工资了，之前的工资也全部退还给了华为。接手莫贝克不到一年，任正非完全失去了最初对我的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热，让你心生不安的同时，又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞，没有片刻安宁。不过，最终我还是认为，任正非的

这些别扭的做法，积极的成分是主要的。他对我个人怎么想是一回事，逼企业尽快地独立生存可能是他的主要目的。1996 年底，莫贝克实现了 2.16 亿元销售合同，创造了整整 5000万元的利润。年终总结大会上，一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁，眼泪溢满了我的眼眶。另一方面，冲突也在积累着。1996年初，一次在华为总部的七层与任正非 相遇，他说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”后来，他在不同场合又讲了两次“莫贝克搞独立”。他一次又一次找我谈话，先说要派聂国良来当顾问，又说要给我派一个常务副总裁。我感到这无非要监管我，或者让我当傀儡，就两次向他写信请辞。他派孙亚芳来找我谈话，我说真心不想当莫贝克总裁了（注：此话有假），让聂国良来当吧。孙亚芳问：“你真的这 么想？”我便口不对心地说：“真这么想的（注：此处说谎）。”就这样，我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克，仅仅一年半就遗憾地交了出去。

建合资企业

辞去莫贝克总裁的同时，任正非对我的新任命就下来了— —华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。合资合作部是一个新成立的部门。在长达半年的时间里，没有安排一兵一卒，连个秘书也没有。我纯粹是一个“光杆司令”，六个月之后才有了一个秘书。1997年初的华为，一个重要的战略目标是由农话市场向中国通信市场的主战场— —市话市场转移，但效果很不理想。那时中国市话市场只采用国外的（如爱立信、北方电信等）、合资的（如上海贝尔）或国营企业（如巨龙）的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业，用户怕质量不好，更怕出了事故要承担责任。我意识到，任正非让我做的这项工作，是一种“曲线救国”——通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场。这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点，不禁拍案叫绝：高明！第一个合资企业是在四川办成的。合资公司定名“四川华为”，注册地在雅安。四川电信局最初拿出来合作的 702厂就在这里。雅安局的局长很配合，说： “既然是合作伙伴，就是一家人，我们拆四万线的 1240设备装华为的 C&C08机！”无须开口，2700万元的货款提前付到账上。当年拿到了5 个亿的合同，是1996 年的 12 倍。

四川华为的成功，让任正非非常高兴。他又一次语出惊人：这种模式一定要推广！能不能每省建一个？任正非一动嘴，我们可就跑断了腿。在前后将近两年半的时间内，我和合资合作部的兄弟姐妹们跑遍了大江南北，所有可能建立合资企业的省市电信管理局都去过。那三年，坐飞机和坐出租车差不多，有时两天跑三个城市。在四川华为之后，又建立了天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、沈阳华为、河北华为、安徽华为，共九个合资企业。建山东华为的时候，省管局要求接收通信设备厂150人。权衡利弊之后，我还是接受了他们的条件。我觉得这是我们进入山东市场必须付出的代价。后来经过努力，接收的这些人员不但不是累赘，反而可以成为各地市场上非常有用的人。他们人脉熟悉，工资待遇不高，工作积极性却非常之高。各地组建的合资企业帮助省局解决 了难题，它就把你当成自己的企业看待。据说，省局有的会议合资企业可以列席。省局在考虑电信设备扩容的时候，首先会考虑合资企业能不能做— —实际是华为能否提供相应的设备。1998 年初，四川合资公司分红达到投资额的 25％。其他地市局纷纷提出加入的要求。经过探讨，律师提出以“工会社团法人”的名义吸收各地市局更多的干部和员工入股。此口一开，非常踊跃，四川省的地市局工会无一遗漏，全部入股。由于合资企业的效益比较好，各地分红一般都超过了20％。工会集资都是面向下层干部或普通员工的，电信管理局的高层领导没有一个入股的。对他们来说，企业效益和员工安置才是最重要的，只要你帮他们解决了这个难题，他们就很满意。成立合资企业的地方，销售额翻几倍十几倍，回款率达 99％以上。华为设 备的安装、售后服务、货款回收，甚至办事处的行政后勤，都由合资方承担。之前辽宁省、铁道系统与华为的关系很僵，合资公司成立后立即化干戈为玉帛，华为在这两个市场大获全胜。任正非这一巧妙的营销模式，改变了中国电信市场的基本格局— —华为异军突起，一骑绝尘。竞争对手意识到后，对华为“非法社会集资”“不正当竞争”等攻击一时甚嚣尘上。以工会这样的社团法人的名义办合资企业，在当时还是一个盲点。我们的律师研究过这个问题，在各地工商部门注册时，也征询过当地政府部门的意见，他们都认为社团法人投资办企业并不受限制。至于这种合作方式是否属于不正当竞争，是否对其他同类厂家不公平，对于刚刚进入市场经济的中国还是一个有待认识和探讨的问题。如同所有进入中国的国外通信厂家

无一例外都与国内运营商合资一样，这是改革开放初期的一种现象。国内其他通信企业大都是国营背景，更有得天独厚的渠道和资源，只是没有像任正非这样加以运用。企业除了实力的较量之外，何尝不是一种智谋的较量？

与任正非相处之趣

跟任正非一起工作，你会发现，他是一个严重自我中心的人，一个既严厉又有趣的人。他的脑子不停地转，不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起，得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意，让你一时反应不过来；有时会莫名其妙地对你发火，让你防不胜防，胆战心惊。大多数人会怕他，我倒觉得，他挺有趣的。出差期间，只要跟任正非一块儿出去，每天早晨他都会叫我一起散步。在昆明，在杭州，在长沙，在成都，6点不到他准打电话给你。我问，要不要叫其他人？他会说，他们都是懒蛋。他散步的特点是，背着手，一声不吭，不停地走，很少驻足看点儿什么。你说 照个相吧，他会说，要照你照，我不照。散步时，总要说点什么吧，有一次我说：任总，以后少发点儿火，对身体不好。任正非回答：我发火时血压从不升高。我心想，你发火时，谁敢给你量血压呢？有一天晚上，我陪任正非见西安市电信局局长，吃饭吃到 9点。在回去的路上，我问他回公司还是回家，他说回公司，明天接待李鹏委员长，有干部正在准备第二天的汇报提纲。自1998 年之后，华为声名鹊起，尤其《华为基本法》发布后，一夜之间人们突然发现“巨大中华”中的老四— —远在深圳的华为，才是代表中国通讯业的真正旗手。自此，很多企业、各级政府领导纷纷到华为参观、考察。在不到两年的时间里，中央政治局的七名常委全部到过华为。我陪他一起回到公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来。后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了二三十分钟。没人敢吱声，总裁办主任当时就哭了。后来他让人把郑宝用从家 里叫来重写，郑宝用写了两三页，他看后说了句：到底是郑宝用，写得不错。一场雷霆暴雨这才算过去。任正非有一个习惯，在宾馆如果有服务生帮忙提行李、送水果之类的，他都会像在外国一样，给服务生小费。这让我很惊讶，在国内从未见有人这样做过。他主张有效劳动和创造性的工作，有一次有人说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，立即被他一通猛批：今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？任正非也有温柔的一面。有一次到他家里开会，我去早了，此时他接到儿子任平从外地打来的电话。屋子里就我们两人，我听得非常真切，他居然用我从未听到过的、温柔至极的声音和儿子讲话。

三辞四留

1998 年10 月之后，我被任命为华为结构事业部总监兼合资合作部顾问。当时，电信分营已经开始，合资企业再做下去的可能性已经不大。之前我曾向任正非建议在华为应尽快实行事业部制，他对此一直在权衡利弊，今天他把这样一件事交给我，我觉得也隐含着对我的信赖。我在结构事业部工作了一年。真正的事业部必须独立面对市场或者单独进行成本核算，因此，说到底，结构事业部仅仅是一个探索，充其量只能算是准事业部。看得出，任正非还在犹豫不决之中。1999 年初，我开始明显觉得身体状况下降。此时，另一种感觉也越发强烈— —我的逆耳忠言很难打动任正非了，预感到在华为的职业使命行将结束，于是隐隐有些退意。

没过多久，我又碰到了一件更难忍受的事。大概是1999 年五六月份，华为内部盛传我买了竞争对手中兴公司的股票。一位副总裁告诉我，任正非的确在一次小范围的高层会议上说过此事。我一听火就蹿起来了，当即写了个报告递上去，说如果调查发现我有这方面的事，我马上辞职。任正非很快批复回来：“我们相信你的话。”这对我是又一个刺激（此时的我也许越来越敏感了）——难道在我未写此报告之前，你们是相信这个谣言的吗？在华为这样领导人强势的企业里，用提心吊胆、小心翼翼、战战兢兢来形容一些干部的工作状态恐不为过。在华为你经常遇到这样的情况：大家一起开会讨论问题，总有人会提醒，老板会同意吗？或者，老板会不会骂呀？弄得很多人不敢说出自己的真实想法和意见。时间长了，个人的思想被禁锢了，个性失去了。这是我最不能接受的。1999 年 10 月，又发生了一件更意外的事— —在任正非发布的一长串干部任命名单中，居然有我。他任命我为市场总部新设的终端部（一个三级部门）的副总经理，并兼任下面一个小部门的经理（科长级）。这是明显的降职使用。这期间，我突然接到了利德华福投资人于波从北京打来的长途电话，邀请我出任总经理。这是一家亏损公司，但合作条件很好，总经理全权处理公司一切事务。为了表示诚意，于波还主动赠送我10％的股份，允许购买5％的股份。我答应10 月底辞职，11 月5 日赴任。11月1日，我以身体和家庭的原因，正式向任正非递交了辞职报告。为了避免见面的不快，我给他发了传真。以我在华为后期的情况，我以为辞职是容易的。当时我心里已经认定，任正非也许正等着我主动辞职呢。所以， 我的计划是11月1日写辞职书，2日或3日他就会批准，4日我就可以走人，5日正好到利德华福报到。但是，当天任正非根本没有理我。只有郭平副总裁来电话问我是不是闹情绪了，是不是对最近的任职有意见。我回答“都不是”。郭平说：“你不能走，你是华为唯一外来的副总裁，你走了影响不好。”时间紧迫，11月2日，我不得不写了第二份辞职报告。但是直到下班也没有任何回音。11月3日，迫不得已我写了第三份辞职书，大致内容与前两份差不多：身体有病，家在北京，需要有人照顾；在华为该做的事情都做完了，想要叶落归根；华为是一个高节奏的企业，我老了，不愿拖累公司。11月4日，任正非终于有了回音。他的秘书打来电话：“任总约你下午1点过来。”郭平副总裁作陪谈话。任正非开门见山地问“：李玉琢，你的辞职报告我看了，你对华为、对我个人有什么意见？”我解释说：“我没什么意见，华为给了我很多机会，您也对我关照有加，我感谢都来不及呢。只是身体不行了，病了都没人给我一口水，突然死了都没人知道。” “假话，我不听！”任正非很愤怒地大声说道。说完回到自己的办公桌上又去批改文件了。我与郭平尴尬地坐在那里，不知该说什么，气氛一下子凝重起来。一会儿，主管生产的副总裁周劲也赶来了，见我们都不吱声坐着，也识趣地坐下不说话。大概过了五六分钟，任正非又坐过来。这一次他坐到我的对面，口气也缓和多了：“李玉琢，如果你觉得生产总部不合适，咱们可以再商量。”然后把话头对 准周劲：“周劲，你怎么把事情谈成这样呢？”接着任正非又跟我谈了一通华为的未来发展以及他个人的想法，也评价了我的人品和工作：“我们对你的人品和能力是肯定的，你在华为还有许多工作可以做。”这样的话此时已经不再起什么作用了。差不多谈了一个小时左右，看我没有回心转意的意思，任正非最后说：“好吧，李玉琢，那你就先回家养病去吧！”当天，我就收拾了行囊，第二天飞赴北京。任正非可能从来没想到我会在 51岁的时候离开华为。接下来的日子，他多次派人挽留我。12月，任正非派郑宝用专程到北京，在燕山大酒店请我吃了一顿饭，说任总让我来请你回华为。12 月底，副总裁王诚又奉命来北京请我吃饭，表示在我的工作安排上做得不对，希望不要计较。又过了几天，董事长孙亚芳突然给我打电话，说在北京开会，想见一面。她没有半句拐弯抹角，说：“李玉琢，受任总之托，见你一面，想请你回华为。”转过年，春暖花开，四五月份的时候，付恒科来到北京见我，说：“来之前见过任总，他托我来见见你，如果你在外面干得不合适，还可以回华为。”如此三番五次。我虽然都没有答应，但也不禁动容。不管怎么样，任正非能够花这么大的精力来劝我回去，在华为的历史上也许绝无仅有吧。按华为的规定，12 月 31日以前离开公司的，不能发上一年的奖金。后来郭平告诉我，任正非直到 2000年元旦之后才让孙亚芳在我的辞职书上签字，就是为了让我拿到 1999年的奖金。那年的奖金，是我在华为拿得最多的一次。