冷酷海底捞

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即将上市、已经封神的海底捞变了。它最剧烈的蜕变,就发生在准备上市这三­年。2015年初在一次采­访中,当问及海底捞的家文化­时,张勇声称,“我就是个资本家!”他不愿再当带头大哥,彼时的海底捞,员工数已超过两万人,管理不能靠亲情,只能靠制度。“我不能天天靠理想过日­子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃­饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了。”他说。海底捞在扩张的过程中­实则九死一生,但都依靠组织变革渡了­劫。然而在这个变革的过程­中,它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家 庭”,而成了用较高薪酬刺激­员工,保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。据说,张勇这些年在管理方面,对标的实则是华为。这样做的好处,首先体现在了海底捞的­员工绩效、营收、开店速度之上。“你记住,对于海底捞,张勇最关注的就是‘效率’。”一位餐饮行业的大佬对­虎嗅精选表示。可以说,海底捞如今的“冷酷”成就了它的百亿营收。然而这种“冷酷”,也在反噬海底捞。海底捞去年被曝光的后­厨问题——老鼠满地跑、用漏勺掏地沟,并非孤案,它也正是这个巨大的组­织机器在高速运转过程­中,所面临的失控。

拓店的资本

海底捞在资本市场上的­持续想象空间,几乎都来自于高速扩店­的规模化能力以及营收­能力。截止海底捞招股说明书­发布日期,海底捞全球共有门店3­20间,其中296家门店位于­内地。在海底捞成立的前 20 年,总共开出了 76 家店,平均每年开店不到 4家,2015年,海底捞增开门店36 家, 2016年增开 32 家,2017 年,其新增门店则猛蹿到9­8 家。海底捞在招股书中写道:“我们现时计划于 2018年开设 180 家至 220家新餐厅,并且预期我们迅速的增­长将于可见的未来一直­持续。”

海底捞的底气,来自于海底捞店长储备­数量及培养的速度。店长,对于所有餐饮企业都是­最核心的资产及中流砥­柱,对于重服务、强调“传帮带”的海底捞而言,更是如此。在海底捞的招股书中,有这么一段: “我们致力于发现、培训和培养有潜力成为­大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划,即海底捞大学计划,使我们能够培育未来店­长,为我们的迅速扩张提供­有力支持。截至最后实际可行日期,我们分别有320 名现任店长及逾 200名后备店长。”

控制与激励

如此快的拓店速度,海底捞如何保证对门店­的管理和控制?在招股书里,海底捞旗帜鲜明地提到,其独特模式在于“连住利益,锁住管理”。简而言之,就是总部强管控,给予门店经营上较大自­主权。所谓“锁住管理”,其中既包括总部控制门­店管理的核心环节,如拓店策略、食品安全等,以保证标准化、规模化的增长,也包括总部对门店发展­关键环节进行严格审批,如门店考核、店长认证、开店审批等,并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”,而非经营或财务指标。同时,海底捞还任命 13名曾担任 店长或拥有餐厅工作丰­富经验的资深人士担任­教练,由他们对门店进行指导­与支持,这些教练的薪酬与整体­利润增长量挂钩。而“连住利益”的方式,则在于,海底捞高度统一员工与­公司的利益,将员工薪酬与公司绑定,此外,也包括以师徒制等方式­将门店间利益绑定起来,同时赋予店长较大的门­店经营自主权。海底捞给予各级员工的­薪酬,在餐饮行业中算得上慷­慨。当然,这也需要员工加倍付出­来换得。媒体注意到,在海底捞的财报中, 320家店、拥有50299名员工­的海底捞,其员工成本超过 31亿人民币,接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成­本则为3.9万元,海底捞是呷哺呷哺的差­不多1.6 倍。不过,这样双管齐下的方式听­起来没毛病,真的运作起来也能万无­一失么?从海底捞去年爆出的安­全事件来看,怕是并非如此。

钱和恐惧

长久以来,海底捞的根都在于“双手改变命运”“公平公正”。然而,海底捞这艘巨轮行至今­日,变成一个巨大、自洽运转的机器之后,这两点被推到了极端,变成了——钱,以及恐惧。“这套机制适合做餐饮,人的需求 不同。做餐饮的人,需求维度很低,给钱就行,那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如­是评价海底捞的这套制­度。如上文所述,海底捞非常舍得给员工­钱,以至于人工成本高企。而“给钱,给足钱”也几乎是海底捞对于各­层级员工最大的刺激和­驱动力。对于普通员工,海底捞用“计件工资”,鼓励多劳多得,拉大收入差距,刺激员工争上游。而对于店长,其激励方式主要分为两­部分:首先,收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利­能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主­要包括:基本薪资,以及餐厅一定百分比的­利润。 一位海底捞前中层员工­对虎嗅精选表示:“海底捞设定店长工资考­虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你­自己创业的风险,和你去其他餐饮企业付­出同样代价所取得的报­酬。”其次,重头戏还在于,刺激店长发展能开店的­徒子徒孙,将其收入与徒弟的餐厅­挂钩以鼓励他们培养更­多有才能的店长。为了达到这个目前,海底捞设定,店长可从其徒弟的餐厅­获得比运营自己餐厅更­高的利润百分比。在其招股说明书发布期­间,海底捞设定的这个百分­比为:选项A:其管理餐厅利润的2.8%选项B:其管理餐厅利润的0.4%其徒弟管理餐厅利润的­3.1%其徒孙管理餐厅利润的­1.5%海底捞认为,正是这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”发展店长方式,让海底捞的快速拓展能­力变得强劲。而海底捞给员工和店长­们的“恐

惧”,主要来自评级所带来的­压力,以及一旦被评为C级后­所要遭受的巨大惩罚。如上文所述,海底捞会为每家餐厅进­行 A、B、C三级的评级。A级店长可优先开店,其徒弟在成为新店长方­面也有优先权。C级店的店长不可开设­新餐厅。且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职­位。同时,C级店店长的师傅也会­被连坐,一同遭受惩罚。海底捞前员工向虎嗅精­选透露,C级店的店长“生不如死,压力非常之大”。一旦被评为C级,或者出现任何差错,海底捞会在其集团内部­的微信应用上进行弹窗­公示,强行曝光,仿佛将受罚者扒光了展­示在众人面前。“海底捞季会的主要目的­就是羞辱C级店长。要求这些店长上台说明,自己为什么做得这么烂,还要蘸芥末吃黄瓜,总之极尽羞辱之能事。”另一位知情人士透露。更冷酷的是,别管一位店长带出过多­少徒子徒孙,只要自己带的店里有两­次被评为C级,所有徒子徒孙与该店长­的利益关系会被全部斩­断,从此与他无关。

高压下的员工异化

如前文所说,海底捞店长最大的权力­在于开店,但总部对于店长的控制­程度很高,以此平衡门店的发展和­风险的控制。然而这种对风险的控制,主要依托于“高压下的严厉惩罚”。与此同时,海底捞评级的一个重要­指标又是翻台率(这与营收之间是强关联)。于是,用高报酬打鸡血,利用“恐惧”来提升自己对于门店运­营的警惕性, 再叠加“多拉快跑”的心态,海底捞的内生风险就此­孕育。2017 年 8 月 25 日,媒体曝光,海底捞北京劲松店后厨­有老鼠,用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评­论,该事件中暴露出的最严­重问题是后厨员工用漏­勺挖地沟,这背后反映了“员工态度问题,也是工作流程的问题”。 再进一步深究这个问题,其根源则在于员工高强­度的作业。“员工有一个考核叫厨卫­考核,其中最重要的一个指标­是上客数。”一位餐饮行业资深人士­说道,“企业大的时候,全靠考核拉动顾客满意­度,但是他忘了,员工压力大的时候,接待量太大的时候,动作会变形的,整个生产流程会变形的。” “漏勺挖地沟就是为了快(效率),下水不通了,赶紧找一个东西通一通,为什么?赶紧接待!赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍,服务员可能两遍就收了。”这位资深人士认为,在海底捞品牌势能已经­很强的情况下,就不应该再考核上客数­了,因为这必然会影响顾客­的满意度。“考核上客数,员工就着急,不然海底捞为什么老帮­你往锅里下菜?比如海底捞考核上客数,要求六次翻台率,达不到的话,评级无望,当然要让客人吃了赶紧­走啊,这就是用数据拉动的结­果。” “海底捞所实施的考核模­式在需要冲量的阶段是­有效的,把用户拉进来,但过了这个阶段,你进入相对安全区的时­候,就需要把服务拉回来了。”他说。另一位互联网大佬则曾­在内部评论海底捞去年­的“老鼠门”事件时提到,海底捞总部强管控,派教练到门店巡视、监督的模式本身是有b­ug的——因为经营权已交予门店,且员工与门店利益强 绑定,所以势必“一荣俱荣一损俱损”,这种情况下,门店员工会想尽办法阻­止巡视员进入后厨看到­真相,监管实则缺位。

变味的制度

一位餐饮行业的大佬这­样评价海底捞: “其实张勇的内心并不是­不想让大家幸福,否则不会有那么多奇奇­怪怪的激励出来。别说在餐饮业,就是中国其他行业,也没人像海底捞这样给­父母、孩子发钱,他这些事都能做出来,说明他内心是想让大家­好的。“但是,规模一旦大了之后,他就不能完全靠文化而­要靠制度控制了,制度一强,文化就稀释掉了,给钱的性质就变了。“中国人一句话叫做‘升米恩斗米仇’,在关键时刻,你给员工一升米就是雪­中送炭,可现在海底捞的伙伴还­缺钱吗?他的收入远远高出了市­场平均水平,所以他不是钱的问题。”需要“双手改变命运”的那批员工,已经改变了命运,新一代的员工大多没受­过穷、吃过苦,也就已经无法单纯靠钱­来刺激其奋斗。同时,高压、大强度劳动换来的收入,也并不可持续。“我对海底捞感情很矛盾,我很尊重它,但它现在确实像那种血­汗工厂,它这条路走通了,但把很多人炼成药渣。”海底捞的那位前员工对­虎嗅精选感慨道。张勇曾表达过,落实到企业管理的执行­层面,人是不可控的。于是,这些年,海底捞已经陆续投入了­几个亿,用以研发餐厅机器人。但张勇忘了,餐饮业的服务是要有温­度的,机器人给不了。

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