释放国际中餐连锁特许加盟红利

演讲人/世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席、黄记煌董事长 黄耕

“黄记煌”到今年，已经13岁了。13年来，我们一直在发展中创新，也可以说是在创新中发展，我们努力建设中国特色的餐饮加盟体系。

中国特色的餐饮加盟体系

2004年到2010年，“黄记煌”走的是传统加盟的连锁之路。在合作经营过程中，发现存在很多问题。比如，最初做连锁时，像很多企业一样，请肯德基、麦当劳体系的专业人士梳理企业架构。在经营过程中，我发现中国人做事时人情占首位，所以不能照搬国外成功经验。于是，在对市场进行深入分析研究之后，我决定进行模式调整。最初，我发现直营方式很利于餐饮发展。但是，反复推敲之后，认为连锁加盟符合未来发展趋势。因为连锁加盟能够“优势共享”，每个加盟商都有地域优势、资本优势、人脉优势等各方面的优势，所以“加盟”对企业拓展有很好的帮助。

2010年底，我想既然“黄记煌”已经为大众认同，应该做点强势的事。通过内部调研探讨后，我们大刀阔斧地改革，把原来所有的加盟店全部转换成为合约式控股，我们叫“管理直营店”。和加盟商重新签约，我直接控股51%，但是我一分钱都不用出。“黄记煌”发展势头非常好，经营效益也不错，既然加盟商想挣这个钱，那么你谈什么条件都行。最初，黄记煌只收取加盟费和保证金，改成合约式控股后，不仅保证金会多收取一些，每个月还会和各门店利润分成。股权上我控51%，加盟店负责人不是法人，只是一个管理者。同时，成立了7家区域管理公司。根据加盟店的分布情况，在全国划分了7个区域，每个区域设立一家区域管理公司，加盟店归属区域公司管理。这条路走到2015年，走了差不多5年的时间。

“管理直营店”有好处也有风险，虽然我们在这个过程中没有承担实际风险，但是有潜在风险。风险在于加盟店不是法人主体，法人主体是区域公司。所以，加盟店一旦发生问题，区域公司要承担法律责任。于是从2015年开始，我们起用了“有限合伙制”。在投资界和律师界，有限合伙制用得比较多。有限合伙制是指在有一个以上的合伙人承担无限责任的基础上，允许更多的投资人承担有限责任的经营组织形式。我们申请营业执照的时候，工商局还说： “餐饮公司还有有限合伙制？”后来我们把法律文件拿出来给他们看，政府是有这个文件的。第一个领“有限合伙执照”的是“黄记煌三汁焖锅（北京西红门宜家店）”。随后，用近两年的时间，把目前90%左右的门店改成有限合伙制。

“黄记煌”是品牌输出方，日常品牌管理、整个产业链材料的配送、不断的督导巡视等是总公司应该做的。如果没有管控体系，那么就算品牌力量再强大，各个地区加盟也不一定会经营成什么样。再好的品牌，也要有人进行日常维护。

怎么把投资人变成我们的职业经理人，这些年来我一直在摸索这条路，在这条发展路上，很多时候我们在进行身份的转化。2012年成立于全国区域时， 7个区域老总原来有4个是加盟商，走到现在黄记煌调整为4个大区公司时，还是有2个大区公司老总，包括总部公司的运营老总是我们原来的加盟商。餐饮培养人的渠道无外乎自己从员工里不断培养，要不就是空降兵。空降兵也好，你自己培养的人也好，都不是投资人。我从加盟商里培养高管，他既是投资人又是高管，而且在工作中他也会进行自己身份的转化。比如说公司的指 令是不是符合加盟商或者是合作伙伴的利益，我们能听到很多真实的声音。要想做好一个连锁企业，肯定是有总部、有社会化的供应平台和加盟商，把这三点有效地进行链接，才能把平台做好。不论哪一点缺失了，都可能会有问题。

“黄记煌”源自家传的一道菜

做餐饮大部分是根据地域文化传承、企业传承、家族传承。我做“黄记煌”是源自我们家一道菜，这道菜给了我灵感，虽然现在“黄记煌”运营根本看不到这道菜的影子，但是只有我心里知道。因为，在寻找模式时这道菜给了我灵感，这道菜标准化流程后，才能更好地复制、传承、扩张。我当初设计“黄记煌”时有几个基本诉求，先把诉求找出来，然后在找模式。我的三个诉求是：没有厨师、没有油烟、没有原材料重复利用。

我是产品主义。从产品角度来讲， 13年前我刚做黄记煌时就卖鲶鱼、鸡翅，每天一人两人吃了，现在谁吃得动，鲶鱼几乎没人吃，所以现在改别的了，鲶鱼销售额基本上连个位数都到不了，占的比例非常小。但是我们在这个过程中，虽然大家从表象看变化并不是特别大，但是从公司来讲每天都在变，光装修形式都转变四次了，现在已经到4.0了。中国人到外国，会发现很多百年老店，虽然墙皮都很斑驳了，但依旧保持着古朴的风格。但是在中国，每次和商场续签合约时，都会被要求店面改造升级。不仅是店面在变，“吃”更善变，每年都有流行的。

在做“黄记煌”之前，我做牛肉火锅。筹备“黄记煌”的时候，我决定多口味、多食材发展，绝不做单一食材。放在一个品类上，估计离死就差不太远了。其实这也是经验教训，那时候一赶

上禽流感，就面临经营困境。因为餐饮品竞争激烈，食客有很多选择。我认为，这两年餐饮业还会继续优胜劣汰，好多餐饮不注重根上，都在上边漂的，这样也不会坚持太久。好的产品太重要，产品100分制怎么也要50分，连50分都没有估计也就难以长久发展了。

供应链的支撑

作为连锁企业供应链的支撑才是关 键的，从做连锁企业的角度来讲，就必须要向人家麦当劳、肯德基、汉堡王系统学习，这是第一要素，必须要有供应链支撑。

做好的连锁企业要有总部，要有供应链系统。供应链这块有的是我们自己可以做，有的是必须要社会化的。从“黄记煌”本身来讲，我也在分析，什么是我该做的供应链，或者是什么我公司自己做的，什么是可以外包的。 做一道菜的组成——主料、配料、调味料加火候，分析起来是这四样，无论什么菜，不管什么形势，缺不了的是主料、配料、调味料以及烹饪的火候。主料和配料怎么把控，我觉得挺难的。什么是我能做，调味是我能做的，中国人讲五味调和口才香。现在我研究汁，我不是开餐馆而是卖汁，我的汁一年能卖1000多万份，一份怎么也要挣一元两元的，卖多了就是钱，大概一年光卖调味料也能挣几千万元。我觉得调味是我的强项，我就做调味，剩下的全部社会化。鸡、鸭、鱼、肉都和上游厂家沟通，当然这是一个过程。要从卖方市场逐渐往买方市场转换，量级要一点点培养，这是一个过程。现在我还在这个过程中痛苦的挣扎，我们也在聘请专业负责供应链有经验的老总帮助做这些事。其实以前我们做事都是拍脑袋，后来觉得不行。以前装修、设计、菜品等都是一个人，慢慢感觉一个人不够用了。原因有二：一是术业有专攻，二是人越来越懒。

你必须要有核心的把控，然后去社会化。我干一个调味品厂，我从一开始的小作坊前店后厂，后来稍微有一点规模，整个加工车间不到500平方米，现在已经升级到第四代了。第三代调味品厂就占地10亩，还不包括库房。现在更大了，升级到第四代，我已经有了自己的工业园区。

第三代调味品工厂用人比较多，手工操作的地方也多，那个厂子原来用170人，一个车间光车间生产人就要100人；第四代调味品工厂，工厂面积9000多平方米，员工不到10个，人员成本节省得太多了。不过前期投入很大，厂子仅设备和内部装修就投入7000多万元。以前，员工经常24小时倒班，但是现在，用现代工业手段解决了这个