LOS CA­CAOS

Es­tos son lí­de­res em­pre­sa­ria­les que no so­lo mar­ca­ron un hi­to en sus ne­go­cios, sino tam­bién en el desa­rro­llo de sus sec­to­res y del país. Pro­ta­go­nis­tas de una evo­lu­ción cor­po­ra­ti­va.

Dinero (Colombia) - - CARÁTULA_LIDERAZGO -

Los úl­ti­mos 25 años de la his­to­ria em­pre­sa­rial en Co­lom­bia han si­do si­mi­la­res a una mon­ta­ña ru­sa: des­de la aper­tu­ra del go­bierno Ga­vi­ria, has­ta el desa­rro­llo y con­so­li­da­ción de po­de­ro­sas mul­ti­la­ti­nas de ori­gen co­lom­biano u otras que se abrie­ron cam­po en el mer­ca­do de va­lo­res o que so­bre­pa­sa­ron se­rios pro­ce­sos de cri­sis. Al fren­te de ellas han es­ta­do lí­de­res con pro­yec­ción cu­yos re­sul­ta­dos no so­lo se han vis­to re­fle­ja­dos en los nú­me­ros, sino tam­bién en un de­rro­te­ro de cam­bio y trans­for­ma­ción en sus sec­to­res, con una vi­sión am­plia en el país. Han si­do pro­ta­go­nis­tas du­ran­te mu­chos años sor­tean­do di­fi­cul­ta­des, abrien­do ca­mi­nos y, es­pe­cial­men­te, con­vir­tién­do­se en re­fe­ren­tes pa­ra el res­to de em­pre­sa­rios na­cio­na­les.

Es­tos son ape­nas al­gu­nos de los ejem­plos de pre­si­den­tes de com­pa­ñías dis­ci­pli­na­dos, em­po­de­ra­dos y trans­for­ma­do­res que ade­más de ocu­par en for­ma des­ta­ca­da sus car­gos, tam­bién han si­do fuen­tes de co­no­ci­mien­to y con su ejem­plo han abier­to ca­mi­nos pa­ra nue­vas ge­ne­ra­cio­nes.

_El vi­sio­na­rio

Ni­ca­nor Res­tre­po (Q.E.P.D.) fue un in­te­lec­tual, con al­ma de em­pre­sa­rio. Eso le per­mi­tía ‘ate­rri­zar’ a la reali­dad las ideas y pro­yec­tos, vol­ver­los eje­cu­ta­bles y dar una vi­sión y li­de­raz­go em­pre­sa­rial sos­te­ni­do. Fue por años el lí­der más vi­si­ble del Sin­di­ca­to An­tio­que­ño, hoy más co­no­ci­do co­mo el Gru­po Em­pre­sa­rial An­tio­que­ño (GEA) –en­fo­ca­do en tres gran­des ne­go­cios: fi­nan­cie­ro, ali­men­tos y ce­men­to, que desem­bo­có en in­fra­es­truc­tu­ra–, y por dos dé­ca­das (en­tre 1984 y 2004), Res­tre­po ejer­ció la pre­si­den­cia de Su­ra­me­ri­ca­na.

En los 90 lle­gó el mo­de­lo de aper­tu­ra eco­nó­mi­ca que im­pul­só el go­bierno del pre­si­den­te Cé­sar Ga­vi­ria. Co­mo lo re­cuer­da Jo­sé Al­ber­to Vé­lez, en el li­bro Ni­ca­nor Res­tre­po San­ta­ma­ría 1941-2015, mien­tras al­gu­nos vie­ron en la aper­tu­ra una in­va­sión de ca­pi­ta­les y ne­go­cios ex­tran­je­ros, pa­ra Ni­ca­nor era el lla­ma­do a que los em­pre­sa­rios lo­ca­les se lan­za­ran a co­no­cer el mun­do.

“Pa­ra él, las em­pre­sas co­lom­bia­nas no de­bían per­der la ma­yo­ría en el con­trol de sus ca­pi­ta­les ya que sos­te­nía que, si las de­ci­sio­nes se to­man en Eu­ro­pa o Es­ta­dos Uni­dos, se per­de­ría in­fluen­cia en las po­lí­ti­cas pú­bli­cas. De otro la­do, en vez de una ame­na­za, vio en la aper­tu­ra opor­tu­ni­da­des pa­ra to­dos los ne­go­cios en los que par­ti­ci­pa fuer­te­men­te el GEA por el po­ten­cial que te­nían pa­ra desa­rro­llar­se fue­ra de Co­lom­bia: ali­men­tos, de la mano de Na­cio­nal de Cho­co­la­tes, hoy Nu­tre­sa; ce­men­tos, con Ar­gos; y en el ne­go­cio ase­gu­ra­dor y fi­nan­cie­ro con Su­ra­me­ri­ca­na”, di­ce Vé­lez en el li­bro.

Ese, sin du­da, fue el gran im­pul­so pa­ra con­ver­tir a las em­pre­sas del GEA, más en­fo­ca­das en sus ne­go­cios es­tra­té­gi­cos, en po­de­ro­sas mul­ti­la­ti­nas, con una gran pre­sen­cia re­gio­nal y he­mis­fé­ri­ca, y una vi­sión más glo­bal.

A pe­sar de las pro­fun­das cri­sis por las que pa­só el país, co­mo la caí­da en la eco­no­mía en 1999, que de­cre­ció 4%, el GEA si­guió una es­tra­te­gia en la que Ni­ca­nor Res­tre­po tu­vo un pa­pel tras­cen­den­tal: im­pul­sar las alian­zas, pro­mo­ver ne­go­cios pa­ra apro­ve­char la glo­ba­li­za­ción, in­cor­po­rar las nue­vas tec­no­lo­gías, me­jo­rar la for­ma­ción de su ca­pi­tal hu­mano y man­te­ner un al­to flu­jo de in­ver­sio­nes. Es­te en­fo­que le per­mi­tió al Éxi­to con­se­guir un so­cio de ta­lla mun­dial –Ca­sino–, im­pul­só el cre­ci­mien­to en Ban­co­lom­bia más allá de las fron­te­ras y for­ta­le­ció la in­ter­na­cio­na­li­za­ción de Su­ra, Ar­gos y el li­de­raz­go de la hoy Nu­tre­sa.

Mar­ca­ba lí­nea y cri­te­rios, pe­ro de­ja­ba a sus equi­pos ac­tuar y en­tre­ga­ba res­pon­sa­bi­li­da­des. Te­nía una ca­pa­ci­dad de re­la­cio­na­mien­to gi­gan­tes­ca, una gran pro­fun­di­dad de pen­sa­mien­to y le ca­bía el mun­do –no so­lo el eco­nó­mi­co, sino tam­bién el po­lí­ti­co y el so­cial– en su ca­be­za.

Su ta­lan­te fue siem­pre en­mar­ca­do por el diá­lo­go y una ci­ta del li­bro De­re­cho a la Es­pe­ran­za pue­de re­su­mir su vi­da: “Con­ver­sar era su ma­ne­ra na­tu­ral de ser, y de di­ri­gir y de di­ri­mir con­flic­tos, in­clu­so de ha­cer ne­go­cios. Ni­ca­nor tu­vo un gran sen­ti­do po­lí­ti­co pa­ra vi­sua­li­zar las pro­ble­má­ti­cas, ma­ne­jar to­dos los te­mas den­tro del diá­lo­go, del con­ven­ci­mien­to de las ideas, te­nien­do co­mo úni­ca ar­ma la pa­la­bra, sin usar la fuer­za ni la vio­len­cia. Era in­fa­ti­ga­ble en eso”.

NI­CA­NOR RES­TRE­PO IM­PUL­SÓ ALIAN­ZAS, PRO­MO­VIÓ LA GLO­BA­LI­ZA­CIÓN DE LOS NE­GO­CIOS Y FOR­MÓ EL CA­PI­TAL HU­MANO.

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