LOS DEL FU­TU­RO

Es­te gru­po de em­pre­sa­rios con­for­ma una ‘ca­ma­da’ de lí­de­res –al­gu­nos con am­plia ex­pe­rien­cia– que im­pul­sa­rán al sec­tor em­pre­sa­rial lo­cal y del ex­te­rior. Es­tas son sus his­to­rias.

Dinero (Colombia) - - CARÁTULA_NUEVA GENERACIÓN -

MU­CHOS DE ES­TOS EJE­CU­TI­VOS EM­PE­ZA­RON A TRA­BA­JAR DES­DE MUY JÓ­VE­NES Y RÁ­PI­DO EN­CON­TRA­RON SU VO­CA­CIÓN. SU GRAN DESAFÍO: LA CUAR­TA RE­VO­LU­CIÓN IN­DUS­TRIAL.

En 2003, la re­vis­ta Di­ne­ro reali­zó un ejer­ci­cio pa­ra re­co­no­cer a los eje­cu­ti­vos con los mé­ri­tos su­fi­cien­tes pa­ra con­ver­tir­se en los CEO del fu­tu­ro. Es­te año, con mo­ti­vo del aniver­sa­rio 25 de la re­vis­ta, se re­pi­tió es­ta ac­ti­vi­dad con el fin de iden­ti­fi­car a al­gu­nos de los nue­vos re­fe­ren­tes em­pre­sa­ria­les del país. Son per­so­nas que ya han pro­ba­do su po­ten­cial en car­gos de al­ta res­pon­sa­bi­li­dad y que as­pi­ran a po­si­cio­nes de pri­mer or­den. Fue­ron ele­gi­dos con la ayu­da de va­rias fir­mas de ca­za­ta­len­tos y, aun­que la lis­ta es más lar­ga, los que vie­nen a con­ti­nua­ción da­rán de qué ha­blar en el fu­tu­ro.

_Ti­que­te al éxi­to (A)

Ca­ta­li­na Bre­tón, lí­der ge­ne­ral de Win­go, di­ce que des­de los sie­te años dis­fru­ta­ba ir a aten­der a los clien­tes en las tien­das que te­nía a su al­can­ce. “Re­cuer­do una mis­ce­lá­nea en la es­qui­na de mi ca­sa a la que iba des­pués de ha­cer ta­reas pa­ra ayu­dar­les a ven­der chi­cles, dul­ces, cho­co­la­tes y pa­pe­les. Me pa­ga­ban con dul­ces y yo lo ha­cía por­que me gus­ta­ba uti­li­zar mi tiem­po en al­go útil. Los fi­nes de se­ma­na le ayu­da­ba a una tía que te­nía una pa­pe­le­ría y ella me pa­ga­ba con chi­tos”, re­la­ta.

Des­de en­ton­ces la vi­da de Ca­ta­li­na ha si­do imparable: co­men­zó co­mo ven­de­do­ra de una ca­de­na de al­ma­ce­nes y una vez apren­dió el ar­te de las ven­tas, ya na­da le que­dó gran­de. Años más tar­de y des­pués de una vas­ta ex­pe­rien­cia en el sec­tor, re­ci­bió una lla­ma­da en la que la in­vi­ta­ban a cons­truir des­de ce­ro una ae­ro­lí­nea de ba­jo cos­to que se ga­na­ra el co­ra­zón de los via­je­ros y que per­mi­ti­ría de­mo­cra­ti­zar el pla­cer de vo­lar. En ese sue­ño ya lle­va dos años con ex­pec­ta­ti­vas am­plia­men­te superadas: Win­go ha trans­por­ta­do 1,7 mi­llo­nes de via­je­ros, 29 mi­llo­nes de vi­si­tas a la pá­gi­na web, 90% de los vue­los cum­pli­dos y 99% de los vue­los que lle­gan el mis­mo día pac­ta­do.

_Un as­cen­so ver­ti­gi­no­so (B)

Pro­vie­ne de una fa­mi­lia de eco­no­mis­tas ilus­tres. Uno de los más re­co­no­ci­dos es Ós­car Ma­ru­lan­da, que fue co­di­rec­tor del Ban­co de la Re­pú­bli­ca. Mu­chos otros de la ca­sa tam­bién se de­di­ca­ron a es­ta cien­cia so­cial. Ca­mi­lo Ma­ru­lan­da no po­día ser la ex­cep­ción y en­tró a la Uni­ver­si­dad de los An­des pa­ra es­tu­diar­la.

Lue­go de gra­duar­se ini­ció en Proc­ter & Gam­ble, don­de apren­dió te­mas de mer­ca­deo. Con 24 años, apli­có a un pro­ce­so de se­lec­ción del ape­nas na­cien­te de­par­ta­men­to de mer­ca­deo de Eco­pe­trol. Allí su as­cen­so fue rá­pi­do, en me­nos de un año y por dis­tin­tas ra­zo­nes ter­mi­nó con­ver­ti­do en el vi­ce­pre­si­den­te de ven­tas de la em­pre­sa más gran­de del país. Fue el en­car­ga­do de abrir el mer­ca­do de Asia y lue­go se hi­zo car­go de la vi­ce­pre­si­den­cia de Es­tra­te­gia y Cre­ci­mien­to, don­de se hi­cie­ron ad­qui­si­cio­nes co­mo la de los ac­ti­vos de BP en Co­lom­bia y la de Ocen­sa. Ter­mi­nó co­mo pre­si­den­te de Ce­nit, la com­pa­ñía que ad­mi­nis­tra to­dos los ac­ti­vos de trans­por­te de Eco­pe­trol. De ahí dio el sal­to a un Fon­do de Ca­pi­tal y lue­go a Isa­gen, don­de es­te eje­cu­ti­vo de 40 años fun­ge co­mo ge­ren­te.

_Ge­ne­ra­ción ‘A’ (C)

Uno de los sec­to­res que más desafíos tie­ne en un mun­do de re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca es el fi­nan­cie­ro. Las ten­den­cias mues­tran que los clien­tes de es­tas ins­ti­tu­cio­nes es­tán cam­bian­do ra­di­cal­men­te sus pau­tas de com­por­ta­mien­to y exi­gien­do nue­vos ser­vi­cios por par­te de la ban­ca. A Ju­lio Ro­jas Sar­mien­to le to­có asu­mir ese desafío en una de las prin­ci­pa­les ins­ti­tu­cio­nes fi­nan­cie­ras del país: el Ban­co de Bo­go­tá, don­de asu­mió des­de

2016 el pro­ce­so de trans­for­ma­ción di­gi­tal.

La en­ti­dad ha en­fren­ta­do desafíos im­por­tan­tes y ya tie­ne lo­gros pa­ra mos­trar: la aper­tu­ra vir­tual de cuen­tas de aho­rro y tar­je­tas de cré­di­to que se han con­ver­ti­do en ver­da­de­ros pro­duc­tos es­tre­lla de la en­ti­dad.

Ro­jas es ba­che­lor of arts de la Uni­ver­si­dad de Prin­ce­ton, de don­de se gra­duó Sum­ma Cum Lau­de. La vi­da le dio un vuel­co, por­que del mun­do aca­dé­mi­co y el ar­te sal­tó a ha­cer una ca­rre­ra en el cam­po em­pre­sa­rial. Pa­ra con­tar con más he­rra­mien­tas in­te­lec­tua­les sa­có ade­lan­te un MBA de la Uni­ver­si­dad de Har­vard. Pa­só por Gold­man Sachs, Bain Ca­pi­tal Ven­tu­res y ter­mi­nó en el Ban­co de Bo­go­tá, una de las prin­ci­pa­les en­ti­da­des del con­glo­me­ra­do de su abue­lo. Ac­tual­men­te es el Chief Financial Of­fi­cer de esa en­ti­dad y se le re­co­no­ce su gran in­te­li­gen­cia pa­ra en­con­trar sa­li­das a los pro­ble­mas dia­rios de la ge­ren­cia.

_El hom­bre de los da­tos (D)

El ac­tual vi­ce­pre­si­den­te de B2B de Mi­lli­com pa­ra La­ti­noa­mé­ri­ca, San­tia­go Lon­do­ño, apren­dió a te­ner una vi­sión trans­ver­sal de las or­ga­ni­za­cio­nes a par­tir de su pri­mer em­pleo en la an­tio­que­ña Leo­ni­sa, en don­de ope­ró co­mo res­pon­sa­ble del área de Sa­les and Ope­ra­tions.

“Allí apren­dí la im­por­tan­cia de atar los ob­je­ti­vos fi­nan­cie­ros, co­mer­cia­les y la ca­pa­ci­dad ope­ra­ti­va de una or­ga­ni­za­ción”, co­men­ta es­te in­ge­nie­ro de pro­duc­ción de la Uni­ver­si­dad Ea­fit.

Pe­ro qui­zás el re­to más gran­de de es­te eje­cu­ti­vo de 46 años ha si­do su par­ti­ci­pa­ción en el equi­po que li­de­ró la fu­sión en­tre las em­pre­sas de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes Ti­go (mar­ca de Mi­lli­com) y UNE. Los ex­per­tos

_No se pue­de te­ner to­do ba­jo con­trol (E)

A lo lar­go de su ca­rre­ra, Ma­ría Clau­dia Gar­cía, pre­si­den­te de In­dra, ha apren­di­do que no se pue­de ser per­fec­cio­nis­ta y tra­tar de te­ner to­do siem­pre ba­jo con­trol pa­ra no equi­vo­car­se. Eso la ayu­da a me­jo­rar, man­te­ner el fo­co en los re­sul­ta­dos y su­pe­rar las di­fi­cul­ta­des.

A los CEO les acon­se­ja nun­ca de­jar de so­ñar, for­jar su ca­mino de ma­ne­ra es­tra­té­gi­ca y orien­ta­da a los re­sul­ta­dos. Tam­bién que man­ten­gan el fo­co y con­for­men equi­pos de tra­ba­jo di­ver­sos, que con­tri­bu­yan a cons­truir y ob­te­ner ex­ce­len­tes re­sul­ta­dos. Ade­más, les re­cuer­da nun­ca des­cui­dar su la­do hu­mano.

Con­si­de­ra que el éxi­to es­tá guia­do por la dis­ci­pli­na, la pa­sión, la ex­ce­len­cia, el ri­gor y la ener­gía pues­ta en ca­da re­to. Ade­más, cree que pa­ra al­can­zar­lo es ne­ce­sa­rio ser re­si­lien­tes y so­bre­po­ner­se a la ad­ver­si­dad.

Pien­sa que uno de sus lo­gros es ha­ber re­pre­sen­ta­do a la in­dus­tria far­ma­céu­ti­ca de in­ves­ti­ga­ción y desa­rro­llo en las ne­go­cia­cio­nes del TLC con Es­ta­dos Uni­dos. Ade­más, se sien­te or­gu­llo­sa de ha­ber­se con­so­li­da­do co­mo lí­der en el sec­tor de la tec­no­lo­gía, que es una in­dus­tria do­mi­na­da por hom­bres.

_La ve­na de los ne­go­cios (F)

Eric Ham­bur­ger, country ma­na­ger de Da­ta­cré­di­to Ex­pe­rian Co­lom­bia, es ba­rran­qui­lle­ro y ad­mi­nis­tra­dor de em­pre­sas de la Uni­ver­si­dad Ja­ve­ria­na. Tie­ne un MBA en MIT y un pro­gra­ma de Al­ta Ge­ren­cia en Har­vard Bu­si­ness School.

Pa­ra es­te em­pre­sa­rio las or­ga­ni­za­cio­nes cre­cen gra­cias al ta­len­to hu­mano que ope­ra en ellas, por eso los CEO de ca­da com­pa­ñía tie­nen el de­ber de apren­der de sus equi­pos de tra­ba­jo, así co­mo de edu­car­los pa­ra apa­lan­car la pro­duc­ti­vi­dad de la em­pre­sa.

Mien­tras es­ta­ba en la uni­ver­si­dad, y si­guien­do su es­pí­ri­tu em­pre­sa­rial, abrió un bar con el que creía que se ‘con­ver­ti­ría en mi­llo­na­rio’, pe­ro tu­vo que ce­rrar al po­co tiem­po. Tam­bién mon­tó una es­pe­cie de fran­qui­cia en Ba­rran­qui­lla de una tien­da de ex­pre­sión so­cial ubi­ca­da en Bo­go­tá.

_A­jus­te tec­no­ló­gi­co (G)

Lue­go de es­tu­diar in­ge­nie­ría quí­mi­ca y ade­lan­tar al­gu­nos di­plo­ma­dos en ad­mi­nis­tra­ción, ge­ren­cia y fi­nan­zas, Mau­ri­cio Tru­ji­llo, vi­ce­pre­si­den­te eje­cu­ti­vo de Ha­da, co­men­zó a tra­ba­jar en es­ta em­pre­sa de la que su pa­dre es pre­si­den­te.

Lle­gó a Ha­da en 1984 co­mo au­xi­liar de la­bo­ra­to­rio y pa­só por to­das las áreas de la com­pa­ñía, prin­ci­pal­men­te pro­duc­ción y re­cur­sos hu­ma­nos.

Su gran desafío es se­guir ajus­tán­do­se a los cam­bios que trae la de­no­mi­na­da cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial, ya que – en su con­cep­to–, te­mas co­mo ro­bó­ti­ca, ci­be­rin­te­li­gen­cia y bio­tec­no­lo­gía se­rán el dri­ver del fu­tu­ro.

Otra de sus gran­des apues­tas es el cui­da­do del me­dio am­bien­te y la ofer­ta de pro­duc­tos sa­nos, te­mas en los que, por ejem­plo la na­no­tec­no­lo­gía, cum­ple un pa­pel fun­da­men­tal.

Pa­ra Tru­ji­llo la cla­ve de es­te desa­rro­llo es­tá en una bue­na for­ma­ción en las uni­ver­si­da­des. No obs­tan­te, di­ce que, aun­que la ca­li­dad de la edu­ca­ción ha me­jo­ra­do, to­da­vía hay mu­chas fa­len­cias en áreas co­mo idio­mas y tec­no­lo­gía.

_Co­no­ci­mien­to pa­ra li­de­rar (H)

Una ca­rre­ra bri­llan­te tie­ne Mar­ce­la Pe­ri­lla, vi­ce­pre­si­den­te de ven­tas de Dell EMC pa­ra Amé­ri­ca La­ti­na, quien es­tu­vo a pun­to de en­trar a es­tu­diar me­di­ci­na pe­ro se de­ci­dió por la in­ge­nie­ría de sis­te­mas. Des­pués de ser mo­ni­to­ra en la uni­ver­si­dad fue asis­ten­te en una com­pa­ñía de in­ves­ti­ga­ción, don­de ayu­da­ba a ta­bu­lar las en­cues­tas. Tan­to en IBM –don­de tra­ba­jó an­tes– co­mo en Dell, ha de­mos­tra­do ser una ‘du­ra’ pa­ra aten­der el mer­ca­do cor­po­ra­ti­vo. Es­tá ba­sa­da en Bo­go­tá pe­ro di­ce que pro­ba­ble­men­te vi­ve más en el cie­lo que en su ca­sa; un día pue­de es­tar en Bue­nos Ai­res, lue­go ba­jar­se en Li­ma y tran­si­tar ha­cia Ciu­dad de Mé­xi­co. Di­ce que des­de muy jo­ven to­mó la de­ci­sión de li­de­rar, mo­ti­va­da por su de­seo de apren­der y de asu­mir re­tos. Se de­cla­ra orien­ta­da a ar­mar equi­pos de al­to desem­pe­ño y ase­gu­ra que tra­ba­jar jun­to a lí­de­res la ha lle­va­do a don­de es­tá. Pa­ra ella el me­jor no es el que lle­ga al car­go más al­to, sino el que tie­ne el co­no­ci­mien­to pa­ra ayu­dar a li­de­rar cual­quier pro­ce­so.

_E­qui­vo­car­se no es ma­lo (I)

Des­de tem­pra­na edad, Ci­priano Ló­pez, quien has­ta ha­ce po­co se desem­pe­ña­ba co­mo ge­ren­te de Ha­ceb, tra­ba­jó en sus va­ca­cio­nes. Fue ope­ra­dor de lí­nea de Imu­sa y de Ya­maha, ade­más de re­par­ti­dor de re­ga­los en Na­vi­dad. Gra­dua­do de in­ge­nie­ro me­cá­ni­co co­men­zó co­mo je­fe de lí­nea de Imu­sa. De es­tos pri­me­ros em­pleos apren­dió el sa­ber de las per­so­nas con ex­pe­rien­cia.

Equi­vo­car­se no le pa­re­ce ma­lo, pues el error pue­de ser un es­tí­mu­lo a la in­no­va­ción. "Pa­ra lo­grar el éxi­to hay que ha­cer el in­ten­to, que en­tra­ña el ries­go de errar", se­ña­la y agre­ga que los tras­piés de­ben asu­mir­se con va­len­tía y res­pon­sa­bi­li­dad, pa­ra co­rre­gir­los y con­ver­tir­los en opor­tu­ni­dad.

A los nue­vos CEO les re­co­mien­da ac­tuar con va­lo­res y ha­cer las co­sas con pa­sión. Ade­más les re­cuer­da que el lí­der es su equi­po de tra­ba­jo, com­pues­to por per­so­nas a las que de­be ayu­dar a en­ri­que­cer. Por úl­ti­mo, les pi­de tra­ba­jar siem­pre con el pro­pó­si­to de ha­cer de Co­lom­bia un me­jor país.

_A pen­sar glo­bal (J)

Juan Fer­nan­do Cas­ta­ñe­da, pre­si­den­te de Cho­co­la­tes y vi­ce­pre­si­den­te de Mer­ca­deo y Ven­tas del gru­po Nu­tre­sa, re­la­ta que su pri­me­ra ex­pe­rien­cia pro­fe­sio­nal co­mo in­ge­nie­ro de Pro­ce­sos en Inex­tra, hoy Proc­ter & Gam­ble, se cons­ti­tu­yó en gran par­te de su es­truc­tu­ra en su vi­da la­bo­ral.

“Apren­dí que, a pe­sar de que la uni­ver­si­dad en­tre­ga muy bue­nas ba­ses, la vi­da pro­fe­sio­nal re­quie­re un pro­ce­so de for­ma­ción con­ti­nua, tan­to en as­pec­tos de maestría fun­cio­nal, co­mo en li­de­raz­go”, afir­ma.

Des­ta­ca el tra­ba­jo co­mer­cial, de mer­ca­deo y ven­tas del Gru­po Nu­tre­sa por­que gra­cias al pro­fun­do en­ten­di­mien­to del con­su­mi­dor, clien­te y com­pra­dor es un ju­ga­dor fuer­te en las ca­te­go­rías en las que com­pi­te.

“A las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes los in­vi­to a desa­rro­llar la ca­pa­ci­dad de pen­sar glo­bal­men­te y es­tar en per­ma­nen­te apren­di­za­je. El mun­do ac­tual es­tá atra­ve­san­do por gran­des y ve­lo­ces cam­bios, por lo que de­be­mos ha­cer un es­fuer­zo de­ci­di­do pa­ra man­te­ner­nos vi­gen­tes en un en­torno ca­da vez más de­man­dan­te”, co­men­ta.

_Ge­ne­ran­do va­lor (K)

Fe­li­pe Már­quez, CEO de An­glo­gold As­han­ti, cree que uno de sus ma­yo­res lo­gros pro­fe­sio­na­les ha si­do que las jun­tas di­rec­ti­vas de com­pa­ñías glo­ba­les en las que ha tra­ba­ja­do reali­cen gran­des in­ver­sio­nes en Co­lom­bia en mo­men­tos con­si­de­ra­dos di­fí­ci­les pa­ra el país. Es­te fue el ca­so de Co­ca-co­la Femsa, en don­de sien­do vi­ce­pre­si­den­te de Asun­tos Cor­po­ra­ti­vos pa­ra Su­da­mé­ri­ca lo­gró jun­to con el equi­po di­rec­ti­vo que se de­ci­die­ra la cons­truc­ción de la plan­ta em­bo­te­lla­do­ra más gran­de de Amé­ri­ca La­ti­na. Már­quez, quien es abo­ga­do y fue ge­ren­te le­gal de Uni­le­ver, con­si­de­ra que el mun­do de hoy no acep­ta com­pa­ñías que no vi­van la crea­ción de va­lor com­par­ti­do. “Es man­da­to­rio pa­ra to­do CEO bus­car el me­jor re­torno pa­ra sus ac­cio­nis­tas al mis­mo tiem­po en que se ase­gu­ra de ge­ne­rar ri­que­za so­cial. Atrás que­da­ron esas com­pa­ñías que pen­sa­ban que con pa­gar im­pues­tos y dar em­pleo le cum­plían a la so­cie­dad”.

_T­rans­for­ma­ción, la cla­ve (L)

Ig­na­cio Ca­lle, CEO de SU­RA As­set Ma­na­ge­ment, es­tá con­ven­ci­do de la ne­ce­si­dad de trans­for­mar los ne­go­cios en la me­di­da en que cam­bian los tiem­pos y de que la tec­no­lo­gía es la “gran ha­bi­li­ta­do­ra” de di­cha trans­for­ma­ción.

Pre­ci­sa­men­te, la trans­for­ma­ción di­gi­tal es un as­pec­to cen­tral en la es­tra­te­gia ac­tual de la com­pa­ñía que li­de­ra. “Hoy enfocamos re­cur­sos y es­fuer­zos en cin­co tec­no­lo­gías: in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, ro­bó­ti­ca, ana­lí­ti­ca de da­tos, mo­vi­li­dad y di­gi­ta­li­za­ción”, co­men­ta.

Es­te CEO, que hi­zo su prác­ti­ca em­pre­sa­rial en el área de In­ves­ti­ga­cio­nes Eco­nó­mi­cas de la Re­ser­va Fe­de­ral de Es­ta­dos Uni­dos, bus­ca des­de su ges­tión pen­sar per­ma­nen­te­men­te en có­mo ma­te­ria­li­zar la cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial en una pro­pues­ta de va­lor que ge­ne­re bie­nes­tar pa­ra sus clien­tes.

Ca­lle ini­ció su ca­rre­ra pro­fe­sio­nal en el ne­go­cio de Se­gu­ros de Su­ra, es­pe­cí­fi­ca­men­te en te­mas de pro­ce­sos y pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca, y des­de 2016 es el CEO de SU­RA As­set Ma­na­ge­ment.

_To­ca su­dar la ca­mi­se­ta (M)

Li­de­rar la trans­for­ma­ción de Ce­men­tos Ar­gos en Co­lom­bia en­tre 2016 y 2018 pa­ra ha­cer de es­ta la ce­men­te­ra más com­pe­ti­ti­va y efi­cien­te de la re­gión no es el úni­co lo­gro de To­más Res­tre­po, su vi­ce­pre­si­den­te de la Re­gio­nal Co­lom­bia.

Es­te eje­cu­ti­vo de arrai­go y san­gre em­pre­sa­rial, desa­rro­lló un tac­to es­pe­cial que le per­mi­tió ge­ne­rar una em­pa­tía ge­nui­na con sus com­pa­ñe­ros de tra­ba­jo, lo que no es fá­cil en un mun­do cor­po­ra­ti­vo ca­da vez más com­ple­jo y de­man­dan­te de re­sul­ta­dos. “En una si­tua­ción en la que tan­tas per­so­nas se en­fren­tan al cam­bio, la in­cer­ti­dum­bre es la prin­ci­pal ba­rre­ra. Cuan­do en­ten­dí el po­der de la co­mu­ni­ca­ción cer­ca­na y au­tén­ti­ca, vi có­mo to­das las mu­ra­llas fue­ron ca­yen­do y los equi­pos su­da­ron la ca­mi­sa pa­ra sa­lir ade­lan­te”, di­jo a Di­ne­ro.

Es­te jo­ven eje­cu­ti­vo se ca­rac­te­ri­za por su sen­ci­llez. “Con­si­de­ro que no po­de­mos per­der la hu­mil­dad y creer­nos lo que di­ce la tar­je­ta de pre­sen­ta­ción. Es­tá bien sen­tir­nos or­gu­llo­sos de lo que he­mos lo­gra­do, pe­ro es más im­por­tan­te man­te­ner el po­lo a tie­rra y re­cor­dar que nues­tros pues­tos son pres­ta­dos”, di­jo.

_Men­ta­li­dad de apren­diz (N)

En Mi­cro­soft sí que sa­ben de apren­di­za­jes y cam­bios. Por ello, par­te del ADN de la com­pa­ñía siem­pre ha si­do ver el mun­do con un pris­ma, es de­cir, con di­fe­ren­tes ojos y ver­sio­nes.

Vic­to­ria Garzón es la di­rec­to­ra de sec­tor pú­bli­co de Mi­cro­soft Co­lom­bia y tie­ne muy cla­ras es­tas ideas. “Uno de mis ma­yo­res lo­gros ha si­do con­for­mar equi­pos de al­to desem­pe­ño y di­ver­sos. Con­tar con di­fe­ren­tes vi­sio­nes de una so­la si­tua­ción que per­mi­te apren­der de los otros y to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes, da­do que la reali­dad siem­pre es­tá com­pues­ta por va­rias aris­tas”, co­men­ta.

Su ex­pe­rien­cia y com­pro­ba­das des­tre­zas pro­fe­sio­na­les no la han li­mi­ta­do pa­ra nue­vos apren­di­za­jes. Es más, es­tá abier­ta a nue­vas ex­pe­rien­cias y co­no­ci­mien­tos. Uno de sus le­mas es no creer que los di­rec­ti­vos se las sa­ben to­das. Al pre­gun­tar­le por al­gu­nos con­se­jos pa­ra los pro­fe­sio­na­les que vie­nen atrás, res­pon­de que la cla­ve es­tá en te­ner men­ta­li­dad de apren­diz. “Nun­ca es tar­de pa­ra apren­der y siem­pre es un be­ne­fi­cio ha­cer­lo”.

LOS DI­REC­TI­VOS DE ES­TE ES­PE­CIAL NO VEN SU LA­BOR DE LÍ­DE­RES CO­MO LA DE UN JE­FE TRA­DI­CIO­NAL, SINO MÁS BIEN CO­MO LA DE UN MO­TI­VA­DOR DE EQUI­POS DE TRA­BA­JO.

en ta­len­to hu­mano re­co­no­cen su te­na­ci­dad y ca­pa­ci­dad es­tra­té­gi­ca.

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