El cerebro lector
Después de siete años de implementación de un programa de evaluación docente en el que se invirtieron 575 millones de dólares, los resultados demuestran que su puesta en marcha fue inútil. ¿Qué está detrás de este fracaso?
Reclutar al mejor talento, incrementar las capacidades de los profesores y dotarlos de nuevas herramientas han sido algunas de las estrategias principales para mejorar la calidad docente, uno de los puntos clave en la lista de cualquier gobierno que quiera enfocar sus esfuerzos en educación. Su razón es evidente: según un estudio publicado por profesores de las universidades de Harvard y de Columbia, tener un buen maestro puede incrementar las ganancias de los estudiantes de su clase en 250.000 dólares. Bajo esta premisa, la Fundación Bill y Melinda Gates empezó el Intensive Partnerships for Effective Teaching (Asociación intensiva para una enseñanza efectiva, IP, por su nombre en inglés) en el año escolar 2009-2010. El propósito del programa era claro: mejorar los resultados académicos para incrementar las cifras de graduación del colegio y de asistencia a la universidad de niños pertenecientes a minorías con bajos ingresos, por medio de un mayor acceso de los estudiantes a prácticas efectivas de enseñanza. Para cumplir con este objetivo, el programa, en alianza con colegios públicos y escuelas charter, buscaba que cada una de las instituciones educativas desarrollara su propia medición de calidad de sus docentes. La rúbrica de esa medida, sin embargo, debía incluir tanto la influencia que el profesor tuviera en el crecimiento de los logros de los estudiantes (una
calificación otorgada por los niños) como unos parámetros en los que se midiera la implementación de prácticas de enseñanza positiva por el docente (creadas por alguno de sus pares). Con esta estricta observación, el programa pretendía ayudar a que los profesores autoevaluaran su proceso y, de esta manera, pudieran adoptar las mejores prácticas, ajustarlas y, sobre todo, que los colegios lograran identificar y retener al mejor talento docente. Después de casi siete años de implementación y de una inversión de 575 millones de dólares, el estudio sobre su efectividad concluyó que “en general, la iniciativa no cumplió los resultados esperados, particularmente para la población estudiantil perteneciente a familias de minorías y de bajos ingresos”. El “fracaso” de la iniciativa ha estado en los titulares de grandes periódicos como The Washington Post y medios especializados en educación como Chalkbeat. En el artículo de The Washington Post, expertos en educación afirmaron que desde un principio les preocupó la metodología usada para medir el éxito de los maestros y, además, que la implementación del programa podría chocar con políticas educativas nacionales. Independientemente del éxito o fracaso del proyecto, esto fue lo que el reporte encontró sobre la experiencia de implementación de este sistema en siete colegios durante el periodo 2009-2016.
❚ LAS CONCLUSIONES
Quizá lo más sorprendente del informe de evaluación del programa, y una de las principales fallas de la manera en que se implementó, es que “desafortunadamente, la evaluación no pudo identificar las razones por las que la iniciativa no alcanzó los logros estudiantiles que se proponía”. A esto, el informe añade que “es posible que las reformas del proyecto estén funcionando, pero no podamos detectar sus efectos por falta de tiempo. Sin embargo, si el resultado es que la reforma no tuvo efecto alguno, esto puede reflejar una falta de éxito de los modelos usados, problemas en el uso de la evaluación docente para tomar decisiones, la influencia de contextos regionales o nacionales, o una desatención a otros factores distintos a la calidad docente”. La conclusión del estudio se ve reflejada en los resultados mixtos de las escuelas: mientras que en uno de los colegios en Pittsburgh los estudiantes mejoraban en comprensión lectora, en Memphis las habilidades matemáticas de la escuela básica empeoraban. El cambio en los estándares de evaluación docente entre 2010 y 2015, cuando muchos estados norteamericanos cambiaron sus leyes y debilitaron la gobernanza escolar, también pudo afectar los resultados del estudio. A lo anterior se suman la adopción de objetivos de aprendizaje nacionales para cada grado y el cambio de algunos exámenes de Estado, lo cual alteraba las mediciones del rendimiento de los estudiantes. Como los resultados del programa, las opiniones de los maestros también estaban divididas. Mientras que algunos creían que el proyecto les había dado retroalimentación útil para cambiar sus hábitos de enseñanza, otros tenían la fuerte convicción de que el sistema de evaluación era injusto. Lo que sí se pudo concluir (después de años de la implementación) fue que usar este tipo de valoración era costoso, tanto en tiempo como en dinero. La evaluación incrementaba el gasto por estudiante en 200 dólares, que es el doble del que tienen algunos distritos. Además, la premisa de que el sistema de evaluación retuviera el mejor talento docente era incorrecta: el sistema hacía que los buenos profesores siguieran enseñando y que los menos efectivos se fueran. Los pobres resultados del proyecto revivieron las dudas sobre los beneficios reales de este tipo de iniciativas filantrópicas que, a veces sin investigaciones profundas o metodologías correctas, quieren influir en programas educativos, en ocasiones en contravía de las políticas públicas. Este informe abre las puertas para reflexionar sobre el diálogo que deben tener las iniciativas privadas con las necesidades y programas del país. Y, sobre todo, respecto a los parámetros y las investigaciones que se hacen para tomar decisiones de inversión de esta envergadura.